“在未來十年的某個時候，你的企業將遭遇以一種前所未有的方式進行變革的挑戰。”這是著名的戰略大師加里·哈默爾發出的警告，他出版的《The Future of Management》(《管理大未來》)一書。他認為，幾十年來的傳統管理決策方式、組織設計和處理員工關系的方法將使企業實際上難以避免步履維艱和遭遇痛苦的重組。

二十世紀管理企業的模式，不僅落后，于當今企業強調通過有才能的員工相互協作和創造財富的需要，而且產生了不必要的復雜性，對企業關鍵目標的實現起到了反作用。富有遠見的企業高管將通過把他們目前用于創新產品和服務的相同精力投入到創新管理上來，對這種迫在眉睫的挑戰做出回應。

技術創新總是先于組織創新和管理創新。互聯網正在使以過去不可能的方式放大和集聚人的能力。但是，大多數老板沒有認識到，這些發展將會如何顯著地改變企業組織、領導、資源分配、計劃、雇工和激勵的方式。換句話說，新技術將如何改變管理工作。

如果我們要全面調動員工的智慧，我們將不得不轉變員工頭腦中很多傳統的管理信念。舊的模式是“你怎樣使員工為企業的目標服務？”，而如今，我要問的是，“你如何建立值得員工貢獻獲得創造力、熱情和積極性的企業？”員工的這些能力是不可能靠命令來控制的。員工每天都可以選擇是否要帶著想象力和責任心去工作。

20世紀的管理模式直到20世紀60年代和70年代才趨于成熟。直到那時，視為現代管理的方法才在全世界被普遍采用。它用了50～60年的時間。換句話說，我們正處在一個非常漫長的組織設計創新的初級階段，這種創新最終走向何方我們現在還不得而知。

人才和人力資源是一個企業最大的資產。那么未來應該如何管理人才？

雖然企業可以雇用所有想要的人才，但真正的挑戰是從那些人才身上賺取利潤，那才是重大機遇之所在。現在的訣竅變為：“我怎樣才能雇用到我可以靠他獲利的人才？”

這些思維密集型的人越來越趨向于自我管理。事實上，他們就像被主管管理那樣，被同級所管理。這里的管理挑戰類似于城市規劃。其中的技巧是，你必須使員工能夠對如何生活和工作做出無數個決定，但是你必須建立基礎制度的機制，使員工能夠容易地做出這些決定。

在管理有創造性思維的人員方面，你必須將管理工作從管理者或者所謂經理人的概念中分離出來。高級人才不需要也不太可能容忍一種明顯的等級管理模式。

逐漸地，管理工作將不再由管理者來完成。它將被推到外圍，將被整合到公司體系中。我認為，我們正在接近所稱為的后管理社會。通過監工、官僚和行政管理人員的等級來調動人力的想法在5年或10年后將顯得格外的陳舊過時。

有太多的高管似乎認為，企業中只有少數人可能確實既聰明又有創造性，而大多數人都不是這樣。如果你考察一下豐田公司這樣的企業，你就會看到，他們有調動所謂普通工人智慧的能力。展望未來，沒有哪一家企業能夠負擔得起浪費哪怕是一點點人的想象力和智力。

很多創意在過去10～15年已被小規模地創新應用，但尚未大規模地整合到一起。必要的創新是去適應能夠使各個企業表現更好的具體的組織設計創意。

因此，有可能把人才或知識市場引入一個企業的內部，或在企業建立正規的網絡或引入動態管理原則。所有這些創意都已經在一些地方嘗試過，只不過它們還沒有在很多企業中以一定規模被整合到一起。

21世紀管理模式的輪廓已經清晰可見。決策將更多地以同級為基礎；創新工具將在企業中廣泛分配。各種創意將在一個公平的基礎上進行競爭。戰略將以自下而上的方式建立。權力將是一種表明能力而非地位的職能。就管理的未來而言，我們正處于一個相當漫長的歷程的起點。你可以看到有些零碎的東西正開始聚集到一起，但我們尚未到達目的地。

為了成為富有靈感的管理創新者，當今的高管們必須學習如何對束縛他們思想的管理傳統(習慣、教條和他們從未不怕麻煩去挑戰的觀念)進行清晰的思考。但正統的說法是，要變革就會經歷一場危機。這沒有問題，但是為了改變這種現實，你就必須改變企業中的權力分配。當然，這種事情是不會在一夜之間就發生的。

那么，當企業向另一條S曲線跳躍時，就要為企業設計一個管理概念或主計劃，也可以稱為戰略。這個主計劃應為你的企業以不同方式運行配置重大的基本要素，例如，其中包括基本業績指標是什么？應該是資本回報率還是員工人均利潤？

一旦你設計出了主計劃，你就可以推出一系列以達到你的目標為目的的機制。這個流程的一部分是為這些機制設定階段關卡，以控制創新的風險。真正能阻止創新的事就是風險。老板害怕企業崩潰，因為它可以使一個企業達到季度收益目標的能力處于風險之中，這反過來又經常會導致老板破產。因此，你需要的是一個平衡，以便使他們既可以創新又可以保住企業。

在重新創造管理模式時，你必須有勇氣設定看起來咄咄逼人的目標。但是，重新設計我們落后陳舊的管理方法的實際工作應更具有漸進性而不是革命性。你不能接過一個復雜的大型企業，然后馬上把所有的流程軌跡都打亂。這樣做將會使企業面臨過大的運營風險。但企業在考慮它們的管理體系和流程時，必須像他們在考慮研發或新產品開發時已做到的那樣，目的明確、富于創意，并勇于試驗。

在企業中，人力資源的執行副總裁、CFO、規劃主任等應該負責重大管理流程的改革。在正在真正推動創新和調動智慧的企業方面，一些最好的例子是建立創新基金，有了動力，大家才能真正活躍起來。看過這篇文章的人還看了《企業制度的重要性》