企業發展有若干核心可以被設計，但頂層設計的對象從始至終都是價值，頂層設計就是使價值最大化，這個價值短期來講是市值、現金流、發展潛力；中長期來講是競爭力，是發展的使然性，是對產業的引領，是對企業發展的定義；長期來講是一種探索更好生活方式，探索更好價值產生，探索企業價值與功能邊界，探索企業、顧客、員工、利益相關者最大化共贏的某種狀態的一種能力，所以企業所有有關于企業價值最大化的設計都指向于把握住這些要點使企業日臻完美。

交廣國際管理咨詢企業管理培訓專家胡一夫老師總結了企業的價值一共分為五個層次，最高層次就是范式價值，所謂范式就是模式的模式。所謂范式價值就是通過一個時代的比流行于街頭巷尾的各種模式、各種思潮更本源的、更基本的某種根本性模式來驅動企業的發展，比如互聯網思維相對于傳統實物供應鏈思維就是一個范式的躍遷，共贏相比于競爭就是一個范式的躍遷，知識型工作者相比于勞務型工作者就是一個范式的躍遷。

企業只有通過范式哲學思考創新帶來若干新價值，新的增長空間，新的增長方式才被叫做范式價值，它也是企業所能獲得的最根本性發展，所有能夠取得重大成就的企業，一定是在范式價值上，發生了天翻地覆的突破。

比如好萊塢工業在全球文化頂端里面獲取了頂層控制力，美國金融工程控制了全球，控制很多頂端話語權的國家，往往能夠獲取世界的高利潤區、高控制區，這一切的背后是范式在作祟，誰擁有話語權，誰推動思潮和課題，誰推動社會思維的變遷，誰推動某種價值觀的變化，誰推動某種生活方式的形成，誰推動社會生活朝哪個方向行進，就是誰擁有范式價值。

第二是結構價值，結構價值指通過對企業結構調整，對若干要素再排列、再重組獲取價值的成長，比如戰略的重新規劃，管控體系的重新設計，就是非常典型的結構價值。

第三是運營價值，通過合理的資源配置，良好的執行過程，適當的管理與激勵，獲得平均值以上的回報，保障運營。

第四是負向價值，一個企業在運營過程中，一定會出現的紕漏、跑冒滴漏、錯誤、不良率，但是經過某種特殊管理，最終使該不良率能否得以消失，東西方對此采用的是不同的手法。

日本采用的是通過對員工的反復訓練，強化對組織的認同與歸屬感使不良率消失，美國是通過科技進步，通過流程和裝備的優化，材料與工藝的優化使不良率控制在一個較低的范疇，前者趨于對軟科學的無限追求，后者趨于對硬科學的無限追求，最后歸宿是不一致的。

如何把本該漏掉的、一般企業獲得不了的，掙不來的負向價值掙回來，是成本型、規模型、效率型企業一生都在探究的邊界問題。

最后是基于以上價值能不能獲取風險價值，當企業采用了特殊的風險管控手法，風險理財手法，以及對風險的認知與辨析及處理能力的打造從險中掘金，獲取他人獲取不了的某種價值。