人員能力的成長除了獲得客戶發自內心的尊重和認可以及自我更有力量的成就感以外，首先需要在收入的增加上得以體現。如果每一個人進入市場上找工作拿到的年薪加起來，大于甚至遠遠大于在一起所獲得的收入，就說明這個組織的運轉一定有問題，要么業務市場沒有打開局面，能力沒有充分釋放出效能，要么機制的設置有問題。當然兩者之間相輔相成，之所以市場業務打不開局面，很可能正是機制導向上的問題所局限。

一個組織的經營運轉和機制設置首先應該是理性的，其次才是感性的。員工留在一個組織，可能是因為出于對組織和領導給予機會和培養的感恩，但不能僅僅只有這個。員工留在一個組織首先需要報酬對能力有合理而充分的認可，并且能夠隨著能力的增長始終保持收入的增長和發展空間的擴大與市場上其他機會相比是有競爭力的。只有這樣，組織運轉在機制上才有真正的生命力。因為人情關系而在一起，對于客觀機制上的不合理和不完善羞于當面開口，其實心理有疑問，只能背后嘀咕，時間長了實際上是對彼此關系更大的傷害。

做生意與做企業，現實與追求的平衡

用做生意的追求和思維去做企業，員工肯定沒有安全感和凝聚力；規范化體系通常很難建立；員工和企業之間往往只有雇傭和打工關系，而缺乏事業平臺和精神家園的凝聚力。用做企業的方式去做生意，通常會出現空間有限、平臺不夠的尷尬，老板和員工都容易遭遇“情感上應該堅持”和“理性上應該放棄”的糾結。

組織發展過程中兩種情況都需要避免，企業規模做大了就需要更高的使命感引領，除了合理的利益共享機制以外，需要事業平臺和精神家園的創建，以實現在更大規模和差異化的人群中獲得凝聚力和忠誠度以支撐企業的發展，而不能停留在生意的追求和運營管理方式上。企業規模還小，尚未度過生存期或業務尚未穩定，再遠大的理想，也無法修改事實上依然處于生意階段的現實，這個時候就需要避免管理的投入、管理規范化和復雜化超越業務階段所帶來的尷尬。機會和資源導向的人、業務出身的人更容易出現第一種情況，技術出身或者管理導向的人更容易出現后一種情況。

規模與質量的平衡，靠人管理向機制管理的過渡

通常而言，規模的短期擴大容易帶來質量的不穩定和平均質量的下降。即使是產品比較成熟的制造企業，大規模產能下的管理挑戰顯著高于小規模產能，而不只是簡單的復制。對于服務行業而言，在客戶需求和所提供服務很難標準化，而工作本身又是知識含量比較高、需要專業和經驗積累的情況下，規模短期擴大所帶來的平均質量下降的風險更加難以避免。不僅僅是因為人員規模迅速擴大所帶來的作為服務提供者員工的能力差異性增加，同時也是因為人員規模的增加必然呼喚業務規模的匹配，要求業務量的穩定和足夠，于是就會帶來業務種類差異性的增加和選擇標準的降低。規模和質量的矛盾通常通過標準化來解決，標準化本身就是通過過程分解控制結果從而盡可能地控制結果偏差的方式。這種方式需要比較大的管理成本和精力投入，是一個長期而漫長的過程，但一旦形成，便可以在保障質量的情況下支撐規模。當然，任何一個組織的標準化跟行業階段和市場階段有關，標準化的切入點、方式、進度節奏、先后順序需要匹配環境中相關上下游企業的成熟度，不能過早也不能太晚。

與此同時，規模不僅是發展的一個重要指標，同時也是決定管理階段、影響管理機制設置的重要因素。業務規模和人員規模本身就存在相互促進增加的關系，人員規模的增加通常不僅意味著數量的增加，人群的差異性也在放大。人員少的時候只用一種類型的人還有可能，一旦多了就難免會增加方差，分工也會更加細化，管理的難度也就自然會增加，并且靠人的管理一定無法支撐，因為精力和跨度有限，于是，機制的建立變成必然的需要。相反，當人員規模比較少的情況下，建立機制往往執行和監督成本都會很高，并且也受到業務即時需要的限制。比如，項目經理和項目成員雙向選擇的內部市場機制，在項目、項目經理和項目成員都有限的情況下，就很難推行。因此，管理機制的設計和執行有時候需要受眾的規模和分工帶來的管理復雜性做支撐。

情商和智商一樣重要，甚至更重要

交廣國際管理咨詢認為越復雜的事情越需要通過人與人之間的協作，越需要通過影響他人來實現。任何一次管理變革，往往都會不同程度地涉及到思維觀念認識的轉變和現有利益格局的打破，越大規模的改革，意味著需要影響的人員的數量和人群的復雜性越大，觸動的現有秩序更加復雜和慣性更大，那么就越是需要除了智商專業以外的情商的部分。改革的推行，不是我們認為對，就一定能執行，而是要讓改革涉及到的人群中大多數人認為是對的、有影響力的關鍵人物認為是對的，才能推行。方案固然重要，是執行的前提，但再好的方案如果不能推行，又或者推行失敗，給一個組織所帶來的再改革成本和障礙的增加，反而可能會起到負作用。而執行所要求的能力卻往往遠遠超出智商和專業本身。有時候一個方案可能要分幾步執行，經歷先復雜后簡單的過程，有時候一個方案可能需要切塊、從局部到整體的執行，有時候一個方案可能需要從上到下的推動，有時候一個方案可能需要自下而上地造勢再執行……；怎么樣讓反對的人逐漸轉變認識、從強烈反對到變得沉默、再到開始支持；怎么樣讓需要被淘汰的人能夠平穩過渡；怎么樣讓優點突出缺點也突出的人逐漸認識到缺陷；怎么樣讓對立的關系變得相對穩定……；甚至于哪些話該講、什么時間講、以什么樣的方式和口氣講、由誰來講更合適……；整個過程需要大量的情商的部分以及專業之外的更大范圍的綜合能力。要說服別人接受自己的一個觀點，往往要跳出這個觀點的專業問題本身去論證，才會更有力量。要懂得基于不同的人各自經歷、背景、思維慣性、心理狀態、組織中威勢等因素的差異，迅速換位思考、跳到對方的立場上去考慮問題，去理解對方觀點背后的想法，才能掌握溝通的主動權。而事實上，我們會發現，智商和專業可以通過時間的增加和經驗的積累，得到或快或慢的培養。情商卻更多地來自于一個人的悟性，來自于對專業、對人性、對人群互動的規律等更大范圍知識領域的悟性，培養起來概率更低、更困難。