交廣國際管理咨詢有限公司指出：大團隊都是由小團隊組成的,人們往往對大團隊的管理方法交流得比較多。對于一些小企業、小團隊就顯得有些不適用。其實小團隊的管理更需要技巧。4種可以用來管理團隊和任務小組的技巧,可以讓你在解決問題、決定對策、計劃召開會議之際運用。

1、學會問這樣的問題——”還有誰有疑問嗎？”

這種技巧出奇的簡單。當你聽到有人感情用事地做了可能會擾亂工作的陳述時,可以問問大家誰還有類似的感覺。例如:

參與者:”我很失望,似乎沒有人關心我們在這個上面浪費的時間！”大家有可能會爭論起來或者避而不談。無論哪種情況,小集體在這時就形成了。找到一個非正式的小集體來接手管理風險,在這種情況下,即便是你找到了認同”浪費時間”或”受到挫折”的小集體,也無關緊要。

領導者:”還有誰有挫敗感嗎？或者因為一些別的原因有這種感覺,”又或是:”還有誰覺得我們在浪費時間呢？”當有人舉手表示贊同時,請讓他舉例來說明。大家在知道發言者不是一人一個陣營的時候會感到放松。不管怎樣,有時候大家會忽略這個問題:提出一個新的觀點沒有回應,像是空氣中的煙霧通常只留下些零零散散的感覺。

領導者(承認這種未結束的感覺):”我想重回一分鐘前[×××]提出的問題,還有誰同樣覺得沮喪嗎？”停頓一下,環顧四周,如果覺得需要,可以重復一遍這個問題。這樣做的目的是不要讓這種挫敗感結束,有這種感覺是可以接受的。

領導者(對那些同樣點頭說是的人):”那你們都經歷了些什么呢？”一兩個人會舉出例子,好似這個小組又繼續開始工作了。這樣一場戰斗就有可能成為一組對話。這種簡單的領導行為能夠幫助人們接受彼此的觀點,而不是使彼此間的挫敗感持續升級。

“還有誰有問題”法則 傾聽是種強烈的感受,許多陳述都不需要共鳴,這也會讓他們覺得滿意,把大家接受批評也作為對話的一部分。

僅僅列舉言辭中沒有人身攻擊或者導致紛爭的內容,如果有,將其標記出來。

參與者:”我對現在發生的事情感到很困惑。”

領導者:”還有人覺得困惑嗎？”(這比”讓我來給你解釋一下”要好)如果問題造成了潛在的分裂,不要讓它極端化。相反,去靠近聲音背后的感覺。換句話說就是,找到一個情感的小集體,使所有的情緒合情合理。

參與者:”我覺得這個觀點讓我有些坐不住了,______________________。”領導者:”還有誰有同樣的感覺嗎？無論什么原因都可以。”會議中出現非正式小集體 會議期間出現隨意的小集體讓大家知道所有的想法和感覺都是可以接受的,因為這樣做,他們更有可能把任務放在第一位。我們必須強調一下,我們不會每隔幾分鐘就說”還有誰？”即使在一場三天的會議中,我們也很少會問這句話超過一兩次。如果你從一開始就設法允許一切感覺和想法的呈現,那么大家在處理之后的工作時就不會爭執或逃避。當團體認識到參與的力量時,有人自然而然會問是否別人也有同感。事實上,即使你不是領導者,你也總是可以問:”還有誰？”如果你不確定他人立場,可以借助暴露你的小集體而讓自己參與其中！

假設無人參與可能過了好一會兒,大家還是用沉默回應”還有誰”這個問題。

參與者:”這對于我來說太浪費時間了。”

領導者:”還有誰覺得這是在浪費時間嗎？”

周圍鴉雀無聲,只有緊張感徒然升起。就算是感覺永遠也沒個盡頭似的,也不要害怕,先等待10秒或15秒鐘。我們建議先檢視自己的內心,看看自己是否能夠真正地加入那些為你挺身而出的人群中去。

領導者:”此時此刻在這里我認為自己在浪費時間。”

假設你自己不能真正地融入他們。

領導者:”此時此刻似乎只有你自己這樣認為。你可以繼續了嗎？”

2、用小集體來阻止兩極分化

有時人們會陷入與別人有所沖突的信念、對問題的不同解釋、解決方案的分歧或決策的差異中。他們的確可以不同意,但是卻不能換個話題離開。當不滿足于問及”還有誰”這個問題時,我們還有另一種技巧。正如許多領導人相信這樣做不會引起沖突。相反,可以讓大家想想自己的定位。

■停止行動。

■讓那些支持X立場的人舉手示意,然后再讓支持Y立場的人同樣舉手示意。暫不討論。

■接下來,請X小組的人員互相交流意見和建議,Y小組人員耐心傾聽,給他們5分鐘。

5分鐘結束后,兩組交換角色,Y小組人員討論,X小組人員傾聽。結束后,讓每個人比較一下自己的反應。幾乎每個小組都會發現無人所知的差異。這種差異范圍很大,然而大家還是會與別的小組一起指出出人意料的相同之處。賈扎里安稱其發現明顯差異中的相似性,以及明顯相似性之間的差異,可以更容易解決轉換話題的問題。人們開始注意到相似之處,而不是差異之處,才成就了這種標新立異的工作方式。一旦你把這種方式推廣開來,你就會感受并相信其中的奇妙之處了。

3、耐心等待每個人的發言

你怎么知道一個小組準備好要換話題了呢？一條線索就是大家沒有辦法繼續往主題中添加新的東西了。甚至有一種更可靠的跡象就是我們所說的總結陳詞。意見不同的組可能停留在兩者之間,或只是專注在對話中。如果花了很長時間來等待對話結束,通常會有人自愿去打斷這么長的對話,并認識到任何極端的一面都是有用的。你不需要做任何事情,只需靜靜等待。

最多兩天,市民們就提出了改善團體經濟的想法。當大家簽協議的時候,房地產開發商對流域保護者說:”你們這些人反對了每一個項目,只要你們妨礙了工程進度,我們就會丟掉體面的工作。”小組內緊張的氣氛驟然升起。領導者鮑勃·伍德拉夫與邦妮·奧爾森讓他們訓練有素地站在那里。整個房間陷入了令人尷尬的沉默。

過了幾秒后,另一個開發商站起來指出萬事大吉了,包括工作和維護:”我們都依賴我們美麗的環境,”他說,”我們也都想在該地區做好工作。”沒有必要問”還有誰”的問題了。這句話讓每個人都平靜了下來。

當你在等待的時候,經常會找到控制場面的人。如果沒人行動,你總能琢磨出兩種強烈的觀點。也許會提及,與其去處理問題,不如好好管理一下兩極分化的現狀。

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