美團案例：“戰略的執行”與“戰術的執行”
（節選自交廣國際管理咨詢專家團胡一夫老師《執行力培訓》講義）
我們往往會談到，不僅企業的戰略很重要，執行也同樣重要。企業如果出現問題，要么是戰略出了問題，要么是執行出了問題。
我們這樣講時，背后似乎有一個預設：戰略就是在一個明確的節點，一個創始人或者一群聰明人起心動念，提出了一個明確的方向或目標，后面的事情就是找人執行了。
但從我在阿里、美團的經歷來看，企業的戰略可能并不總是那么清晰，有時甚至是混亂、糾結，常常是跌跌撞撞摸索著往前走。
很多時候，我們都把“戰略”當成一個名詞，但在企業經營中，“戰略”更應該被當成一個動詞，從企業誕生第一天一直貫穿到最后一天。
戰略本身是一個持續的過程，要根據目標、環境、競爭形勢、執行情況、個人認知的提升等，進行不斷的重新思考與迭代。
因此，我通常不會進行“戰略與執行”這樣的劃分，而是會分成“戰略的執行”與“戰術的執行”。
美團案例：
在互聯網領域，很少有一家企業向美團點評這樣，熟悉競爭的味道。發展的最初階段，他們在“千團大戰”中殺出重圍，在對手燒錢最推廣的時候提升用戶的體驗。隨后，他們開始不斷拓展疆土的版圖。從貓眼電影，到美團外賣，逐漸有人說，他們是一家擅長戰斗的公司。2012年6月，美團網啟動酒旅業務對壘攜程；2013年11月，美團進攻外賣市場；2017年2月，美團打車試水南京，2018年美團打車登錄上海。
現在看來，他們每次打破邊界的擴建擴張，都獲得了不錯的成效。今年3月，美團酒店以2270萬的單月間夜量超越攜程、去哪兒、同程藝龍的總和。去年，在美團點評平臺上預訂的國內酒店間夜量共計約2.05億，較2016年增長56%。2018年，平臺上的單日外賣交易筆數超過2,100萬筆，截止今年3月，美團外賣的市場份額達到59.1%。打車亮相上海，首日完成單量即突破15萬單，迅速占據30%的市場份額。看似?“打哪兒指哪兒”，實則自有邏輯。這背后，是美團點評扎根生活服務市場一以貫之的長遠戰略，是王興不斷學習、發掘機會的能力，同樣少不了其團隊強大的執行能力。
邊界擴張的成功邏輯：并非戰術，而是戰略多年前，王興就將美團定義為一家“本地生活服務類電商”，而不僅是團購網站。在他看來，如果以亞馬遜和淘寶為代表的實物電商是電商1.0，那么服務電商就是電商2.0。假以時日，那將是一個“十倍于1.0”的超級市場。2012年2月6日，美團網兩周年的年會上，王興就強調：“美團做的是本地電子商務。”2010年3月，美團初成立，就喊出了“吃喝玩樂全都有”的服務口號。而團購，是這個長遠目標的關鍵起點和土壤。
彼時，5000多家團購網站揭竿而起，意圖瓜分團購市場的大蛋糕，并無資本優勢的美團網通過強有力的地推團隊，連接商戶和消費者。在前臺，他們將本地消費的服務精準化、細致化，提升消費者體驗，在后臺，他們通過數據和技術，提高商戶的運營效率。2010年12月底，美團網只有0.7%的份額，到2013年12月，美團網在全國團購市場占據的市場份額已達到52.4%。經歷不到千分之一存活率的千團大戰后，其他團購網站要么被收購，要么被關閉。只有美團網，站立在血流成河的戰場中，豎起戰旗。
代表吃喝玩樂的生活服務市場是個數萬億級的市場，涵蓋了餐飲、住宿、休閑娛樂等眾多細分領域。曾有分析者稱，如果僅僅停留在信息連接的層面，互聯網企業很難在這個復雜的市場站穩腳跟。這也是為什么，美團網開始在生活服務的關鍵領域，進行更深入的探索。
確立了團購市場的絕對有時候，美團網做了貓眼電影，進入外賣市場，擴張酒旅業務。后來的美團點評，進一步把邊界擴展到生鮮零售、打車、共享單車等領域。時至今日，美團點評已經成為全球服務業電子商務模式的創新先鋒。2017年，其交易用戶達到3.1億，其中2.89億為活躍用戶。其業務覆蓋全國2800個市縣區。縱觀其覆蓋的多元業務，均圍繞著“吃”和“活”兩個關鍵詞。
當美團點評構建出一個吃喝玩樂的超級平臺時，人們開始明白，多年間打破邊界的業務擴張，其實早已打下根基。無論外賣、餐飲、酒旅還是出行，都是建設這個戰略生態的重要磚石。在這個明確的戰略下，美團點評也有清晰的方法論。美團餐飲平臺總裁王慧文曾美團點評涉足新業務的邏輯：首先看業務是否符合美團使命，“吃得更好，活得更好”；其次，新業務所處的行業，在未來是否會發生巨大的變化，用戶和商家是否對現狀滿意；再是，新業務未來的市場規模；最后，新業務跟美團點評已有業務的關系。
由此觀之，美團用團購打開本地的服務局面，并以此為入口，繼續深化“吃喝玩樂”的服務，打造出了一個基于生活服務的超級平臺。在互聯網流量紅利持續減少的當下，這樣一個多業務互補，自帶強勁流量的生態閉環，正在凸顯價值。屢戰屢勝的關鍵：長遠目標，強執行力和協同效應今日資本創始人徐新評價王興，“他做的很多業務，都不是第一個，卻能后來居上，把前人PK掉。”
初期進入團購市場時，市場的大哥大是拉手網；進入酒旅市場，需要進攻攜程、去哪兒早已盤踞的市場份額；到了餐飲市場，需要對抗餓了么這一勁敵；進軍打車領域，則要面對出行行業的巨頭滴滴。有分析者認為，美團點評能夠在眾多新的領域站穩腳跟，得益于其自上而下的反應能力。
很多投資人都認為王興學習能力強，善于自我學習。業內也在流傳，當初王興先生為了看書，自己專門去買了三部kindle。用他的話來說，讀書是最有利于建立全局觀念的方式。況且，在王興創辦美團網之前，連續創業做了10個項目均告失敗，從10個失敗項目里面總結經驗也是豐富戰略大局的方式。
王興曾說過：“O2O戰爭中勝出的關鍵因素是戰略和執行”。有了領導的戰略指導，團隊的執行自然是一打一個準。當初美團網能從千團大戰中存活下來并打好平臺基礎，線下依靠強大的地推團隊搶商戶搶市場來占領市場份額，線上依靠技術人員苦練內功，不斷提升技術團隊的水平，全面提升服務效率。基于長遠的策略加上強大的執行力，美團點評才能在眾多領域站穩腳跟。
美團接入酒旅業務時，左有攜程，右有去哪兒，前有同城，后有藝龍，四面楚歌時，業界廣泛評價：美團想要分得更多酒旅市場的蛋糕絕非易事。然而，去年9月，美團酒旅已積累超1億用戶。今年3月，美團酒店以2270萬的單月間夜量超越攜程、去哪兒、同程藝龍的總和。2017年，其平臺上預定的酒店間夜量共計約2.05億。
美團走外賣餐飲路線時，對壘餓了么，百度外賣，入局便是“三國殺”，從爭奪校內學生到都市白領，從一二線下沉到三四線，從早中晚的餐飲擴展到商超、鮮果、甜點飲品、鮮花蛋糕、藥品等品類的配送服務。2018年，美團點評單日外賣交易筆數超過2,100萬筆，截至今年3月，其外賣業務的市場份額占比為59.1％。餓了么即使收購百度外賣也搶奪不了能與美團相對抗的市場份額。
今年6月22日，美團點評向港交所遞交了IPO申請。招股書顯示，2017年其平臺完成的交易筆數超過58億，交易額達3570億元，2017年他們的交易用戶數達到3.1億，2015年至2016年，美團交易用戶人均每年交易筆數從10.4筆提升至12.9筆，2017年這一數值高達18.8筆，交易筆數三年增長超80%。一次次突破重圍并領跑賽道，用8年的時間發展成為全球最大的本地生活服務電商平臺，既有戰略核心，又有扎實的執行能力的美團，未來值得期待。
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