大企業緣何熱衷“逆向導師制”？

“向年輕人學習”是數字化時代許多企業高喊的口號。然而，真的能做到摒除偏見、放下身段去了解年輕一代的企業，卻是鳳毛麟角。

網絡解決方案供應商思科公司（Cisco）的某次會議曾就“社交媒體中新行為的優點”展開討論。

在圓桌討論中，千禧一代（1982~2000年出生）認為透明度和開放性對于公司的管理和發展至關重要，而社交媒體無論是在企業內部還是市場中都能幫助人們創造一種分享和開放對話的文化。然而，參與討論的年齡大一些的員工則認為，千禧一代的態度十分幼稚，他表示這種極端的開放性會導致風險。

這里的意見分歧不能簡單地用“代際隔閡”來解釋，年齡的差距更多地指向“資歷”和“權威”。誠然，豐富的經驗是一筆財富，可以幫助管理者節省時間，更有效率地做決策和規避風險。然而，過度的依賴將使它變成拐杖，當涉足新的領域時，管理者將因“束手束腳”而錯失良機。

因此，要向年輕人學習，先要理解：在95后圈層（或Z世代）中，經驗和影響力不再局限于從金字塔的頂端向下傳播，知識和理念也會從底部向高處滲透。這就是“逆向導師制（Reverse Mentoring）”的核心內容。

通用電氣（GE）是最早實施“逆向導師制”的公司之一。1999年，當時擔任CEO的杰克·韋爾奇讓500多位高層領導與精通網絡的20多歲的年輕人“結對子”，為高層領導創造一個了解“新世代”的機會，幫助他們熟悉正在飛速變化的互聯網技術。

IBM也打破了傳統的“只有經驗豐富的‘老人’才可以當導師”的成見，推行了“IBM全球導師計劃”。其中的“反向導師制”就是讓新人擔任“老人”的導師，以求在高科技快速發展的今天，資深員工也能與時俱進、跟上步伐。

在傳統的導師制度中，只有學徒能更多地從中獲益；而在逆向導師制中，師徒雙方都能受益匪淺。高管們可以從逆向導師身上了解到最新的技術，以及伴隨著新技術出現的社會行為和態度；與此同時，年輕的導師們將能與經驗豐富的管理者們一起工作并獲得認可。這一制度使組織成員跨越世代的界限，彼此分享知識。

然而，據德爾福集團（Delphi Group）調查，600家公司中僅有不到15%的公司正在執行逆向導師制。究其原因，或許是管理者對短期回報的重視。如今有許多職場人士面對著巨大的壓力，他們不得不把時間和精力投入具有切實回報的任務上。而逆向教導所花費的時間雖不如傳統教導那么長，但在短期內，個人也很難因此而獲利。

除此之外，逆向導師制中的學徒，普遍在某一行業擁有更豐富的經驗，且位于公司的中高層，因此資歷尚淺的年輕導師們很容易被他們的氣勢所壓制。

杰克·韋爾奇曾在GE頒布規定，以明確逆向導師制的重要性和價值，并且要求500多名高管找到自己的逆向導師。韋爾奇本人也以身作則，與年輕的導師“結對”。這一方式雖能使“逆向導師制”的推進更順暢，但無法消除高管們對年輕一代帶有的刻板印象；他們很難真正放下自己的權威和資歷，去接受一種全新的、或是完全顛覆性的觀點。

為了解決這一問題，思科公司有不同的做法。

該制度的實行由“創建小組”開始，高管們和千禧一代們會被拉入社交媒體“群組”中，隨后高管們可憑自己的意愿選擇是否參與該項目。思科認為，不要將逆向教導觀念強加給高管，而是試著向他們宣傳擁有技術頭腦和知識的好處。比如挑選一位可從逆向教導中獲益的新晉高管，并在各種場合突出他們的重要性。久而久之，其他人將感受到“逆向導師制”不僅可以幫助他們了解、掌握新技術，還可以幫助他們的職業生涯更上一樓。

思科還制作了一個簡單的應用程序，以方便導師和學生更好地對接。當對接成功后，他們會見面并判斷雙方是否合適、有默契。這與傳統的導師制度一樣，都是基于“雙方要有默契”這一條件。當師徒雙方見面確認后，逆向教導便可真正開始。

通常，導師會每月抽出1~4個小時指導學徒。不同于傳統的師徒關系，逆向教導更重視短期高強度的學習，它集中于傳授一系列的專門經驗，例如對某一軟件的使用，而不是傳授一生所學。但在某些情況下，該制度也可以持續很長一段時間，這取決于參與雙方和所在公司在細節和時間投入上的關注和支持力度。

思科的逆向導師制看起來并不復雜，但由于這個理念沒有被廣泛理解，實踐者甚少。不論是因為高管們擔心自己的威嚴受損、怕被新員工搶了風頭，或是由于新員工屈于高層的權威下、擔心自己的建議會被誤解為批評指責，對于身處激烈的市場競爭中，想要實現高效管理、良性的知識流動的企業來說，這樣的擔憂都不是好事。因此，要做到跨越世代界限，走出經驗牢籠，擁抱新技術、新理念，企業仍舊任重道遠。

交廣國際管理咨詢專家團（預定導師制培訓定制課程方案，請私聊講師手機號，同微信18749492090）百度搜索“交廣國際管理咨詢”，點擊進入官網www.fcgjhy.com留言，贈免費《導師制項目工作坊》公開課名額！