勝任力模型構建是一項技術難度較高的工作，如果建模人員不夠專業，不會進行戰略文化分析，訪談時不能挖掘出有效的行為事件，或者編碼和數據統計過程出現偏差，都會導致項目失敗。因此，要保證模型構建成功，企業必須選用有較高專業化水平的建模人員。

專業的建模人員除了具備扎實的勝任力模型和人才管理知識，掌握勝任力模型構建的工具應用技巧，如行為事件訪談、頭腦風暴法、編碼、數據統計等，還應當具備較強的系統思維能力、總結歸納能力、文字表達能力、溝通協調能力以及創新能力。

當然，即使有建模專家的全程指導，企業內部管理人員的參與也是必不可少的。在勝任力模型構建中，企業管理人員和咨詢公司各有其不可替代的作用。其中最需要企業管理者參與的環節就是勝任素質的提煉。基于同一行為事件，咨詢公司與企業內部管理者所提煉出的勝任素質，可能存在較大的差異。其原因在于，咨詢顧問對企業的背景和內部情況不如企業內部人員熟悉，從而在判斷上會出現一定的偏差。因此，在提煉勝任素質這一環節上，咨詢顧問和企業管理人員可以通過研討會、頭腦風暴法等形式共同合作完成。此外，勝任力模型的真正使用者是企業管理人員，如果能親自參與到重點環節的工作中來，也有助于他們準確把握各項勝任素質的含義。

勝任力模型不可能獨立地發揮作用，只有融入到人員選拔、培訓、人才培養發展等工作中，其價值才能得到充分體現。

交廣國際管理咨詢認為“會用”模型是關鍵

模型建成后到底怎么使用？如何使它介入實際管理工作并發揮功效？其實，勝任力模型只是人力資源管理中的一項輔助性工具，它不能獨立地發揮作用，只有融入到人員選拔、培訓、人才培養發展等工作中，其價值才能得到充分體現。那么，怎樣做才能確保模型得以更好的應用呢？

第一，要為其匹配應用工具。如果將勝任力模型用于招聘選拔，就要開發相應的測評工具，比如心理測驗系統、筆試題本、面試題本；如果用于能力考評，就需要有360度評估反饋工具；如果要用于繼任計劃，就要有后備人才庫；如果用于培養發展，就要有學習地圖、培養資源庫、培訓課程體系……總之，使用勝任力模型必須輔以相應的工具。

第二，完善配套機制。如果企業的人力資源管理沒有在機制、制度、流程、技術上形成與勝任力模型配套的系統，基于能力素質的人力資源管理就是一句空話。勝任力模型要想在組織中發揮作用，必須與企業的人力資源規劃進行對接，跟人才的選拔、任用、晉升制度對接，跟任職資格體系與薪酬體系、培訓開發體系、績效管理系統以及員工的職業生涯管理對接。打開發展通道，對勝任力模型進行固化，這樣更便于員工能力和素質的提升。

第三，進行宣傳推廣。許多企業把勝任力模型當作商業秘密，不對外公開，不讓員工知道，這種做法是狹隘的。勝任力模型體現了一個企業在戰略和文化上的具體要求，只有讓員工了解并熟悉，才能有效傳遞企業戰略和文化導向。國內外的一些知名企業，如通用電氣、華為等，其領導力模型在網上即能查到。在這方面，人力資源部門不妨放開膽子，大力宣傳推廣。

第四，搭建專業團隊。企業的人力資源部門必須具備一定的專業能力，不管模型是自己建也好，還是請咨詢公司操作也罷，如果花費時間和金錢做了一套看起來非常好的模型，但卻由于缺少專業人員而使之僅僅停留在紙面上，這實在是對資源的巨大浪費。因此，企業人力資源部門應當掌握應用勝任力模型的能力，并將其有效地運用在人才管理當中。

第五，不斷修訂完善。勝任力模型并非一成不變，需要在應用過程中不斷修訂完善。對勝任力模型的應用過程也是對模型的檢驗過程。通過應用，對模型中不完善的地方，如模型結構，指標的定義、維度、行為描述進行優化，找出哪些內容是不符合實際情況的，哪些指標需要更加突出，哪些維度是不易測量的等等，使其更加符合行業、企業和崗位要求。另外，如果企業戰略和文化價值觀發生重大變化，就需要在對戰略文化進行分析的基礎上，重新修訂勝任力模型。

總之，要使勝任力模型在人才管理中發揮實效，必須構建適合企業自身需要的模型，同時要確保其在管理實踐中得到充分應用。只有這樣，勝任力模型才能發揮真正的作用，為提升企業管理效能貢獻價值。