勝任力模型就是針對特定職位表現優異要求組合起來的勝任力結構，是一系列人力資源管理與開發實踐(如工作分析、招聘、選拔、培訓與開發、績效管理等)的重要基礎。麥克利蘭認為勝任力模型是，“一組相關的知識、態度和技能，它們影響個人工作的主要部分、與工作績效相關、能夠用可靠標準測量和通過培訓和開發而改善”。吉爾福德(Guiford)則認為，“勝任力模型描繪了能夠鑒別績效優異者與績效一般者的動機、特質、技能和能力，以及特定工作崗位或層級所要求的一組行為特征。謂勝任力是在特定工作崗位、組織環境和文化氛圍中有優異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質。勝任力將某一工作中有卓越成就者與表現平平者區分開來的個人深層次特征，是驅動員工產生優秀績效的各種個性特征的集合。交廣國際管理咨詢經過對不同行業的管理人員的個人特征盡心研究，歸納出了通用的勝任力模型，包括6大類20個勝任特征。

傳統的人力資源管理是從崗位分析和崗位評估出發的。圍繞崗位職責和崗位價值，企業能夠進一步開展人力資源管理各個方面的工作，包括招聘、培訓、績效管理等等。傳統的人力資源管理仍然是目前的主流，但是，通過不斷的實踐，人們開始意識到，僅僅理解崗位是不夠的，企業還需要深刻地理解人才。例如，設計薪酬體系時，如果單純考慮崗位的價值大小，那么任職者的素質能力差異就無法在薪酬中得到體現。又如，在招聘選拔過程中，單純通過任職要求尋找候選人，往往準確性較低，無法找到真正優秀的人才。在這樣的背景下，越來越多的企業嘗試應用基于勝任力的人力資源管理，在基于勝任力的人力資源管理體系中，工作重心已經從如何確保崗位職責得到落實，轉向如何界定、評估、提升和發揮員工的才干——企業最寶貴的無形資產。而基于勝任力的人力資源管理通過明確崗位的要求和人才的標準，并將這兩者相匹配，從而指導人力資源管理各個方面的實踐。這也是諸多企業在導入勝任力管理后取得了欣喜的成果的主要原因。

在基于勝任力的人力資源管理體系中，企業能夠通過確保招募到最合適的員工，有針對性地進行培訓，并且通過有效的方法激勵和留住關鍵人才，最終為企業經營和持續發展提供優質的人力資源保證呢。

戰略目標決定了企業未來發展方向。而決定戰略能否實現的關鍵之一，是企業的人才是否符合戰略的要求。這包括上下能否形成合力，員工的行為是否與戰略方向保持一致，以及員工的工作能力是否達到戰略的要求。我們看到許多這樣的例子，企業制定了高質量的戰略，高層實施戰略的決心也很大，但是實際上戰略卻無法得到執行，根本原因是企業未能使員工的思維和行為適應企業的發展戰略。

在企業實施戰略轉型過程中，勝任力模型也應該作為推動企業轉型的重要工具。企業要通過勝任力模型體現企業對員工的行為要求，并通過基于勝任力的招聘、選拔、考核、培訓等一系列手段，促使員工達到戰略所要求的行為標準。除了“硬件”的轉變之外，企業還需要關注“軟件”，包括如何使對轉型心存疑慮、抗拒的員工，轉為接受、甚至主動推動戰略轉型；以及使那些習慣于用舊有模式思考和工作的人們，接受新的思維模式，并采取符合新戰略要求的行動。而這些，正是勝任力模型的價值所在。

基于勝任力的人力資源管理的價值還不限于此。企業可以通過勝任力模型檢驗戰略目標的合理性，并做出適當的調整。例如，一個企業制定的三年戰略轉型計劃，從現有的發展狀況來看，這一計劃似乎是可實現的。然而，通過勝任力模型評估發現，現有人員的素質和戰略要求的理想狀況有相當大的差距，這一差距很難在二、三年里有質的改善。在這種情況下，企業就需要考慮調整戰略目標。