如果你把組織的環境（股價、公眾認知、收入或利潤、本地人才競爭等）疊加上去的話，則任何系統在一段時間內，都會被視為蠻橫或者公平或者粗暴，然后當環境改變時又會擺向另一頭。就像很多的公司流程一樣，當公司做得“好”時，這個流程就是對的、神奇的；當公司做得不那么“好”時，則每一個流程要么是現狀的癥狀，要么是其根源。交廣國際管理咨詢培訓專家譚小芳老師總結了績效管理培訓的實戰要點。

1.績效體系融績效、晉升/頭銜、獎金與組織預算于一體。

不管你怎么看，一個人都無法按孤立的預算進行評估并提供報酬。公司作為整體對人力方面需要支付多少有自己的預算（工資、獎金、股票、晉升等）。這套體系絕大部分機械或量化的努力決定的并不是個人的績效，而是在預算范圍內如何分配給每個人。

盡管大家總想把職業發展和薪酬區分開來，但一旦個人看到自己的薪酬或者經理必須給出評分時就沒法分開了。當你試圖把這些元素（為了“公平”起見）分離時，你就會貶低了那些個人最不關心的東西的價值，但是通常大家在職業生涯的不同階段會關心不同的東西，所以這就變成了一種猜謎游戲，很難知道什么才是一個人想要的獎勵（讓預算發揮最大影響）。

任何有關如何更公平、更靈活、提供更加絕對的評價，或者將績效與薪酬分開的建議最后都得想辦法跟預算掛鉤。預算的存在推動了體系的存在。總會有預算（限制），別被“外快”給糊弄了，因為這只是個預算技巧罷了。

2.任何群體無論大小都有績效分配問題。

到了一定時候，一群致力于類似模板的人在績效上面就會體現出不同的分布。我們早在上學時就會從作業看到這種不同。

在工作場所有無數變量會影響到任何個人的表現，但這種可變性是存在的。在理想系統里面，你是可以將所有的變量與一些先天的“純貢獻”或“純技能”隔離開來從而對某人進行評估。但現實當中你是沒有辦法這么做的，所以這種分配其實是摻雜了很多績效相關的變量因素的。

一個變量驅動的績效分配典型的例子就是工作的“重要性”，對此個人是沒有話語權的，更糟的是重要性變了他們可能也不知道。如果什么事情失去了重要性或者因為某些外部原因變成關鍵，就總會影響到績效。

3.在一個績效有m個標簽的體系里，除了拿到最高獎勵的人，其他的人都認為自己離更高一級的人是“那么的接近”。

在學校，老師會把考試成績分成不同的字母或數字等級。在職場，績效體系一般也會按照一定的等級或者評分分配到每個人身上。

就像物理實驗里面的力曲線一樣，這套體系說只有一定比例的人能拿到最高績效評定，類似的團隊中也會有一定比例的人只能拿到最低分數。結果是組織幾乎每個人都相信自己離下一級非常接近，就像你看著考試評級以為自己只用多得一分就能提高一個等級。

由于人性使然，幾乎任何一個此類體系都必定遵循一個推論，那就是經理可能會暗示或者被管理的人可能會聽到自己的評分距離下一個等級是多么的接近。所以推論是：“每個人都以為自己高于平均水平”。

4.在任何群體集合之中，幾乎所有群體都認為自己的貢獻比其他的群體大。

在一家有著很多群體的公司里，經理往往相信自己的群體按照相關衡量整體上表現要更加出色，不應該這樣分配或者應該拿到更大的預算。群體往往認為自己的工作更艱苦、更有戰略性，或者就是更有價值，但又低估別的群體的貢獻。

一旦群體意識到預算固定，一些群體就會想設法爭取到更大的預算，而這就會對整體預算構成挑戰。其手段包括改變績效分布的方式（增加高分檔人數）或者干脆提高組內人員的薪酬。如果是這樣的話組織就必須就群體的整體績效（相對于彼此，這是很惡心的，跟個人績效相對彼此的衡量方式很像）如何進行衡量提供指南。針對初創企業可以得出一條推論：“我們只招最好的人，所以我們全都超過平均水平。”

5.衡量不是絕對而是相對的。

要想衡量績效必須有參照物。銷售是“最容易”的，因為你有銷售額度，然后你的酬金只是超過配額多少的衡量手段。這種簡單性掩飾了圍繞著額度設定進行的爭執以及獎金表的制定過程，但這仍然是個相對的指標。

大多數產品都會有一些更模糊的目標，比如“完成該產品”或者“推銷該產品”。公司越大這些目標越重要，但是個人的日常活動直接相關性越弱（“如果我解決了這個bug是不是就可以達成這筆銷售？”）。

在大公司，目標設定（“OKR”）變得日益徒勞，因為“完成我的工作”似乎要跟別人發生關系，而他們的工作幾乎簡直沒辦法寫出來。而寫績效評估大部分都聚焦在目標設定上，不幸的是，編目標的技巧你隨時都可以炫耀。所有這些相對于聚焦在敏捷性上的評估方式是相當大的轉變，提前數月描述成功會是什么樣，幾乎就是經營有方的對立面。

因此，衡量自己相對于同行的做事表現要可靠得多，但不好的是大目標都落到最高管理層身上了。所以這個話題主要是談大公司的——在初創企業或者小公司，行動都轉化為銷售、營銷、產品以及客戶等非常直接的東西上面。