企業成本管理有什么意義？交廣國際管理咨詢專家老師給出一下幾點：

1、成本控制

成本管理包括成本的預測、決策、計劃、控制、核算和分析等環節，在這些環節中，成本的預測、決策和計劃為成本控制提供了依據。而成本控制既要保證成本目標的實現，同時還要滲透到成本預測、決策和計劃之中。現代化成本管理中的成本控制，著眼于成本形成的全過程。

2、成本控制是推動改善企業經營管理的動力

企業的生產經營活動和管理水平對產品成本水平有直接影響。實行成本控制，要求建立相應的控制標準和控制制度，如材料消耗定額和領發制度，工時定額、費用定額等都應該及時制訂和修訂，并加強各項管理工作，以保證成本控制的有效進行。

3、成本控制是建立健全廠內經濟責任制的重要條件

而廠內經濟責任制文是實行成本控制的重要保證。實行成本控制，首先需要成本指標層層分解落實到企業的各個部門和各個環節。要求各部門、各環節對經濟指標承擔經濟責任，以促使職工主動考慮節約消耗、降低成本、以保證成本指標的完成，使成本控制順利進行，收到實效。

成本控理的措施

一、采購成本

控制采購成本對一個企業的經營業績至關重要。所以控制好采購成本并使之不斷下降，是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的最重要手段

1、建立、完善采購制度，做好采購成本控制的基礎工作。

（1）首先建立一套完整地采購制度。這樣不僅能規范采購活動，提高辦事效率，還可以預防采購人員弄虛作假。

（2）選擇一個好的供應商。采購人員必須對供應商的信用情況、商品質量、價格、費用、服務情況等方面嚴格考察清楚。

2、建立價格檔案和價格評價體系。企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要作出詳細的說明。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關部門組成價格評價組，定期收集有關的供應價格信息，來分析、評價現有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。這種評議視情況可一季度或半年進行一次。

3、建立材料的標準采購價格，對采購人員根據工作業績進行獎懲。財務部對所重點監控的材料應根據市場的變化和產品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源。

4、貨比三家。無論哪一種商品的采購，都至少要選擇三家供應商以上進行比較。比質量比價格、比交貨時間然后再選擇

5、把握價格變動的時機。價格會經常隨著市場、季節需求情況變動而變動

二、人工成本的控制

社會主義市場經濟條件下，企業勞動工作的出發點和歸宿點應該也建立在人工成本的控制上，以保證企業獲取經濟效益。企業應關心員工生活和身體。讓員工感到家庭般的溫暖，這樣工作效率自然就提高了，人工成本必然隨之降低。

三、管理費用的控制

1、辦公費的控制。

一般企業浪費都挺嚴重的。像電話費、復印費、空調費、電費等多要合理控制，不要過度浪費。

2、差旅費的控制。

企業對于采購人員和營銷人員實行工資、獎金、差旅費的費用承包，個人利益與業績直接掛鉤。同時，應對各級領導干部出差待遇制定相應的規定。

3、業務招待費的控制

（1）建立總額控制制度。參照企業全年按銷售凈額的一定比例控制業務招待費的辦法，對企業的招待費用實行總額控制作為其目標管理的一項內容。各部門必須在限額內包干使用。對于超過限額的部門，應視情節輕重對其負責人進行懲罰。并對招待費進行單獨記賬，以便監督檢查。

（2）建立逐筆結帳報銷制度。逐筆報銷時間短、情況清楚、便于監督，這樣既可以控制招待費、防止鋪張浪費，又能杜絕少數人私人消費的報銷。

（3）立財務公開制度。財務部門每月公布一次招待費用，公布內容包括來客單位、人數、用餐標準、餐數、實際支出費用、接待部門和接待人等，實行民主監督。

小企業成本管理問題都有哪些解決方法

第一、實行全員成本管理。

全員成本管理，既是全面成本，又是全過程的動態管理。要糾正只抓產值、利潤等大指標，忽視一線質量和成本數據的錯誤認識。如果產品生產工藝落后，操作人員技術素質低，責任心差，不注意在保證質量的前提下，節省原材物料，必然導致材料與能源消耗過高，成本上升，影響產品市場競爭能力。

第二、做好產品設計的成本控制。

在產品設計階段，必須對材料質量、加工工藝等做好成本估算，既要保證關鍵部件的過硬質量，又要防止對非關鍵件、非配合件精度要求過高，從而加大此類零部件在產品成本中所占的比重，造成因質量過剩而引起的浪費。如果產品各零部件功能都能與其相應成本相匹配，且與產品整體使用壽命基本一致，便實現了產品制造成本的優化。

第三、選擇適宜的目標市場。

根據市場集中原則，應在全面市場分布和動態分析基礎上，選擇一個或少數幾個目標市場，投入企業全部力量。由于中小企業生產規模小，營銷能力有限，用于廣告宣傳的資金不足，撒開大網，漫海捕魚，必然難有所獲。而相對集中的市場可培育相對優勢，提高局部市場占有率，且能節省營銷開支，獲得相對完整的市場信息，以達事半功倍之效。

第四、講求資本運行效率。

中小企業資金規模不大，融資渠道有限，若盲目投資，孤注一擲，可能會遭到挫敗甚至一蹶不振，投資活動需倍加謹慎。不可過分追求尖端技術和產品，更不能將自身拴到“夕陽工業”的戰車上。對欲采取的投資方案，大到調整生產方向，小到增加花色品種，都要在市場調研的基礎上，進行技術經濟可行性分析，以求穩扎穩打，避免失敗。不要輕易冒“畢其功于一役”的風險，企圖一步到位，對企業實施脫胎換骨式的改造。

另外，中小企業要想在市場經濟環境中與大型企業并存甚至抗衡，必須突破小而全的傳統生產經營模式，培育自身核心競爭力。掛靠大型企業或跨國公司可能是一條捷徑，但必須評估風險，找準合作伙伴。其實，處于同一產業鏈的中小企業形成聯盟，通過合資、技術交換、產能互換、市場共享等方式，亦可顯著提高產品開發、市場開拓能力，大幅降低設計、生產、銷售各個環節的成本管理，且搞活資本運營。

第五、估算機會成本管理。

在計劃經濟年代，政府辦事，企業生產，更加強調政治影響而不是經濟實效，甚至曾有“不要算經濟賬”的極端說法。這些年堅持以經濟建設為中心，企業置身市場環境，講求經濟效益的情況已有根本改觀。但習慣上我們在作出某項決策、估算收支時，均以會計成本管理（又稱賬面成本管理）為依據，很少考慮其機會成本管理。

人力資源管理，說到底也是從經濟效益或工作效率出發，對個體和群體時間資源的有效應用和合理搭配，這便是“時間就是金錢”的詮釋。其實，我們的祖先一再告誡人們要珍惜時間，認為“寸金難買寸光陰”，而“干這不干那”就蘊涵著對時間資源機會成本管理的估量。機會成本管理的大小，對企業產品成本管理有隱性的但深遠的影響，不可忽視。

第六、尋求滿意決策方案。

在決策學中，“優化”恐怕是出現頻率最高的詞匯之一。所謂優化，是指在進行某項科學決策時，先廣開言路，鼓勵提出盡可能多的“方案”；然后舍去不具備實施條件的“空想方案”，保留“可行方案”；最后建立科學合理的指標體系，對可行方案作技術和經濟性比較，選取“最優方案”。然而在現實之中，最優方案未必存在，即使存在，也未必找得到；即使能找出，也未必真正是“最好”的。

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