戰略上多元化成長多是針對集團企業而言的，小微企業避之不及，故一般不存在這個選項。

交廣國際管理咨詢總結出以下幾點：

一、多元化戰略的分類

(一)按照多元化的動因來分類，多元化可以分為進攻型多元化和防御型多元化。

1、進攻型多元化

追求成長是企業的天性，通過主動多元化，尋找新的利潤增長點，董明珠通過聯手銀隆，涉足新能源汽車領域，又涉足手機制造，究其動因，既有遭遇天花板的焦慮，更多的還是追求成長。

2、防御型多元化

原行業風險加大，通過多元化分散或者規避風險，是一種戰略選擇。以房地產企業為例，房地產業經過十年黃金發展期，大趨勢是下調趨穩，對個別企業而言，風險加大，此時的房地產開發企業提早布局其他行業，也屬于無奈之舉，有的開始生產礦泉水，有的房企開始從買買買變成賣賣賣。

(二)按照企業產品項目之間的關聯度劃分，多元化可以分為相關多元化和非相關多元化。

1、相關多元化

通過資源、技術、市場等要素連接，從一種產品一個項目，發展到多個產品或項目，既實現了規模擴張，也形成了協同效應，這種多元化風險較低。比如日本的川崎重工，以造船、飛機制造見長，有涉足車輛、機械、鋼鐵、發動機，都是關聯產品。萬達從商業地產涉足電影院線，更是直接利用了資源優勢。

2、非相關多元化

企業進入完全不相關領域，受制于技術與管理能力，風險極大，除非新領域有巨大潛在需求，或者原行業進入衰退期，一般不應輕易進入完全陌生的新行業。董明珠進入手機制造行業，該行業市場容量雖大，但環境以不同于十年前，如今對技術創新要求很高，產業集中度越來越高，競爭激烈，而格力在這方面沒有任何技術積累，沒有技術優勢，估計是前景堪憂。

二、多元化的動因

(一)外部動因

密集成長受限，比如市場容量有限、市場集中度高、市場需求的變化，導致本企業市場份額遭遇天花板，都會趨勢企業向外行業尋求突破。

(二)內部動因

追求規模效益、修正不理想的原戰略目標、利用過剩資源與能力等諸多因素，都會驅使企業實施多元化戰略。

三、多元化的風險

多元化經營的成功需要內部資源與能力的支撐，外部環境的適配。對中小企業而言，多元化往往是個陷阱，對大型企業而言，多元化成功的概率也極低，據說成功率不到5%。失敗的多元化戰略，往往表現為以下情況。

1、過早、過快多元化。主業不穩，涉足其他行業，沒有支撐點。

2、盲目、過度多元化。不僅不能分散風險，還會因為分散資源，加劇風險。

四、何為經營專業化

經營專業化表現為資源與能力的集中使用，表現為企業對默一領域的專注精神，表現為企業產品在某一領域的領先地位。中小微企業一定經得住誘惑，要堅守專業化經營。

企業從小規模開始，最早應該實施專業化經營，盡量避免分散資源，盲目、過早、過快地多元化。即便是發展為多元化的企業集團，也應該突出主業，成為主導型多元化企業，力爭在各個行業成為領先專家。多元化或可帶來成長，專業化才能確定生存。所以，對于企業經營而言，專業化是起點，也應該是終點。企業做大，不一定是好的，做強才是根本目標。

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