企業要人力資源做對員工的培訓計劃，但是也有一些注意事項，交廣國際管理咨詢總結了一下幾點。

1、對領導的“指示”盲聽盲從

我們經常看到一種情形，“領導以高屋建瓴的姿態，指點江山的氣勢，教導培訓經理應該做什么，培訓經理則心領神會似地頻頻點頭，一臉恍然大悟。”此時的培訓經理完全失去了獨立思考和自己的立場，盲聽盲從，成了領導的“提線木偶“。

出現這種情形，無非是兩種情況：

培訓經理的勝任力問題：

他確實不清楚培訓工作的本質是什么，無法針對性地提出培訓的一攬子計劃或方案，只有遵從領導的反復教導才能有效地工作；

培訓經理缺乏正直的品格和勇氣：

盡管對培訓工作有自己的想法，但不敢對領導提出看法和意見；明知領導的指示存在問題，也不敢提出改正建議。

面對此種情形，培訓經理起碼要問自己三個問題：

領導的指示是否是真的培訓需求？

是否真的能有效解決存在的問題？

是否能真的有益于績效的改進？

建議：

當有自己的看法或不同意見隱而不發，“揣著明白裝糊涂”，貌似很明智，殊不知失去了證明自身價值的最佳機會。如果培訓經理能以領導能接受的方式，用清晰的表達、充分的理由、翔實的數據說服領導時，也就是培訓經理能夠真正同領導平等對話之時。

2、認為培訓只是自己的事情

培訓經理把培訓視為專業人士才能涉足的領域，每年、每月、每日花大量的時間去制定各種“高大上”或“小而美”的培訓項目或計劃，推銷給經營主管及部門主管；熱衷于制定各種培訓制度、規范、要求，搭建各種組織、平臺和體系，大有把培訓整合成培訓經理們自己的王國的趨勢。

孰不知這樣的做法人為地設置了培訓壁壘，使培訓變成了培訓經理們主導，而非管理者們主導的行為——好比教練原本是教導運動員，現在變成了教練代替運動員比賽；同時也做為一個錯誤的信號傳導給管理者，大幅弱化了管理者自身所承擔的培訓職責。

建議：

培訓經理不應刻意把管理者排除在外，而應想方設法喚醒管理者的培訓意識，激發管理者在培訓方面的責任。最好在培訓的初始設計上就將管理者囊括進去，一同成為“局內人”。培訓經理的“勞動成果”，需要依靠管理者拿去實踐才能體現價值。

3、過于注重形式而不注重實效

這些年從國外引進的各種新穎的培訓形式層出不窮，仿佛傳統的課堂面授已經“弱爆了”，體驗式培訓、行動學習、沙盤模擬、微課等等才是正當時。每一次培訓新形式的引進，培訓經理都是沖在第一線，你爭我搶要做“時代的弄潮兒”。

正所謂“亂花漸欲迷人眼”，培訓經理的眼光迷離了，完全忘卻了培訓的根本目的是為了解決問題，改進績效。而當各種新形式都輪番體驗一遍后，才最終發現，“培訓還是不培訓，問題都在那里沒有解決；培訓還是不培訓，績效都在那里沒有提高”。

?建議：

培訓不能跟風，內心始終牢記培訓的目的，形式不分高下，不分優劣，凡有助于解決問題和改進績效的培訓形式都是好方式。培訓要因地制宜，根據企業的實際情況決定，哪怕簡單到——吃完晚飯后整個團隊聚在一起分享交流一天的工作經驗，盡管只有短短的一個小時，但是取得了實效，這就是好的培訓形式。

4、忽視培訓需求的評估

我們經常看到培訓經理興沖沖地編了一份似是而非的需求調查問卷，下發給員工、主管們填寫，然后根據調查結果擬定一份雄心勃勃的培訓計劃，再向經營主管們大肆“推銷”；

我們也經常看到培訓經理們貌似發現了一些表面問題或者企業經營主管提出了一些不良現象，未經仔細分析就急匆匆的做對應的培訓計劃或項目，如發現有員工溝通協調出現問題就組織有效溝通培訓，員工工作稍微有些懈怠就組織執行力的培訓。

無論是“病者自醫”式的培訓計劃，還是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”式的培訓，皆沒有對培訓需求做有效的評估。培訓經理還應該從實際出發，對培訓需求進行切實有效的評估。

建議：

首先，培訓需求要切關鍵人群的績效差異，關鍵人群即為對企業經營業務發展有重要影響的人群，如銷售等；

其次，要關注內部績效達成差的員工。績效優異的員工往往最吸引管理層的眼球，而績效達成差的員工往往被忽視。其實對績差員工的關注往往能發現問題，而對績效優異員工的培訓就是錦上添花。

5、忽視培訓的轉化和評估

如果說對培訓需求的評估是開始正確，那么對培訓結束后的轉化和評估就是保證結果正確，合起來就是有始有終。但可惜的是，培訓經理往往忽視這最后一步，倒在了通往勝利的最后一公里上。

我想原因不外乎如下：

第一，缺乏成果意識。培訓經理可能并沒有意識到自身的價值體現在最終成果上，把著眼點和著力點放在了培訓的過程，認為培訓計劃或項目的結束就是工作的結束。

第二，培訓的結果很難評估。培訓對績效結果的影響如何量化評估，這確實是一個難題，甚至無解。培訓經理不想在這上面刻意浪費時間。

建議：

培訓經理可以從培訓后的轉化著手，間接反映培訓的結果，實現對績效的改善。重視對培訓后的轉化，利用一些適合的工具和表單來強化和追蹤參訓者的行為轉變，進而影響和改進績效就成了現實情況下的一條合理選擇。

對公司、對公司領導來說，培訓后的轉化評估是對結果負責的態度和表現，是在企業經營主管眼中體現培訓經理價值的動作。

6、人才培養目標不清晰

很多培訓經理有個錯誤觀念，以為領導簽字確認過的目標就是人才培養目標。其實不然，真正的人才目標是客觀存在與實際需要的，是對企業戰略和業務發展進行認真評估后的目標。

人才培養要警惕政治化和運動化的錯誤傾向。所 謂政治化是泛指企業高層領導有要求，為了完成上級交辦的“政治“任務而應付式的人才培養，這種沒有從根本上重視的人才培養不可能成功。也要警惕運動化，人 才培養是個長期持續的過程，需要不斷追蹤和跟進，如果把人才培養當成運動，開始時轟轟烈烈，中間平平淡淡，最后必然不了了之。

?建議：

在很多企業大的方向管理層已然定下，培訓經理們更多的是被動執行，但作為一個正直、專業的培訓經理，應該能在自己的職責范圍內對人才培養予以最大的優化或修正。若是能在初始設計時就介入人才培養項目或計劃，及時給予最正確的意見和建議，無疑會對整個項目的成功起到決定作用，培訓經理的價值隨之也得到最大體現。

7、選錯培訓機構或培訓講師

培訓經理的最大之痛莫過于一切都準備好了，萬事俱備了，結果選錯了機構或老師，把培訓搞砸了！培訓搞砸的直接表現就是學員以及公司主管對培訓機構或老師的質疑和不認可，集中表現為以下幾個方面：

第一，培訓內容跟課程名稱有出入，講授的內容跟期望不符，不是所想要的；

第二、培訓太空，內容太虛，無法落地；

第三，培訓師的授課技巧，如枯燥、沉悶，缺乏互動等。

建議：

第一，將對培訓的需求，以及期望在培訓上能解決的問題提前擬一份書面文件給予機構或講師，讓講師能針對企業的客觀實際備課，而不是萬金油的課件。盡可能在授課前跟講師聯系溝通，如能提前拿到課件或課程大綱最好。

第二，提供企業內部的案例給予講師，要求講師針對企業內部案例進行講解和討論；要求講師能提供一些工具、表單和方法；要求講師能指導學員做培訓后的行動計劃，以及訓后針對學員行動計劃的反饋；

第三，選擇較有名氣的老師，內容姑且不論，起碼授課技巧比較純熟。