公司理論：迪士尼戰略選擇指引

一提到戰略，公司領導人通常想到的是“戰略就是發現并聚焦有吸引力的市場，然后精心打造能夠提供持續的競爭優勢的定位，提供獨特的價值，或者達到低于尋常的成本”。但投資者不會因為高級管理者單純地捍衛了市場定位就心滿意足，市場上充斥著市場定位強大但股價低迷的公司股票，比如零售業巨頭沃爾瑪，沃爾瑪的地位無可爭議，也在持續獲得可觀的財務回報，但是它的股價在十幾年的時間里都沒有什么提升，這是因為投資者希望看到新的價值。

因此，領導者面對的最棘手的戰略挑戰不是如何獲得或保持競爭優勢，而是如何找到新穎的價值創造方式。要做到這一點，公司需要一套“公司理論”，它超越單一的戰略，不是簡單地到達某一目的地的路線圖，而是一份戰略選擇指引。

有理論的公司叱咤風云

管理者在制定戰略時，一般會借助現有知識和之前的經驗，就“周邊地形”制定理論模型，然后進行有根據性的推測，形成包括能力、活動、資源等在內的有價值的組合。事實上，構建組合本身就是對公司理論的一次考驗。如果這套理論正確，管理者還能看清相鄰“地形”，并有可能找到其他有價值的組合。

持續成功的公司往往有堅實的價值創造理論。迪士尼公司的歷史就是一個最好的例子。對于如何創造價值，創始人有著一套非常清晰的理論。下面的圖描繪了一系列娛樂資產——漫畫書、音樂、劇集、雜志、主題公園、專利授權……全部圍繞著迪士尼的電影展開。資產間形成了緊密的協同聯系，主要是核心資產與其他資產之間的聯系。漫畫資產提振電影，電影為漫畫提供素材。迪士尼樂園與電影業互為補充。劇集為音樂產品宣傳造勢，而電影為音樂部門提供歌曲和人才。

沃特的公司理論或許可以概括為：“利用迪士尼在家庭動畫及實景電影方面的無敵競爭力，把電影人物和形象投放在其他娛樂資產上，這些資產或是作為電影業的補充，或是作為其價值的延伸。迪士尼公司藉此來不斷創造價值，實現基業長青。”

重要的是，沃特?迪士尼去世后，這一理論的影響力依舊明顯。雖然沃特去世后，管理層曾經拋開沃特的愿景，迪士尼一度陷入低迷，后來邁克爾?艾斯納接手了迪士尼，重新挖掘出沃特的理論，大舉投資動畫電影、發行DVD、發布人物形象授權、投資主題公園、收購動畫公司……實現了各種資產的聯動增長，迪士尼又重現了輝煌。

迪士尼的戰略具備強大公司理論的所有特點，它能不斷給管理者一個明確的愿景，他們據此來選擇、收購和組織各種資產、活動及資源。一個公司理論的優劣取決于公司理論能在多大程度上提供所謂的“戰略視角”：前瞻性視角、內部視角以及交叉視角。

一套行之有效的公司理論能針對行業演變趨勢闡明公司的信念和預期，預測未來的消費者需求，預見相關技術的發展趨勢，甚至有可能預估競爭對手的行為。前瞻性視角能識別哪些資產收購、投資或戰略舉措對預期的未來狀態是有價值的。沃特?迪士尼的前瞻性視角是適合全家人一起觀看的電影將大有可為。

如果競爭對手擁有同樣的資產，那么他們能以類似甚至更強的能力迅速復制本公司的戰略舉措，這將削弱本公司的前瞻性視角帶來的優勢。因此，一種有效的公司理論是為本公司量身定制的，對組織現有資產和活動有著深刻的理解的，讓管理者能夠發現那些罕見、與眾不同且有價值的事物。迪士尼的關鍵內部視角就是意識到公司早期對動畫的領先并持續的投入以及公司所創造的獨一無二的、永恒經典的卡通人物。

好的公司理論能發現公司有能力組合或收購的，并且能夠與公司現有資產相得益彰，共創價值的互補性資產。迪士尼的理論表明，一系列娛樂資產能從核心的動畫業務中汲取價值。

將這三種視角結合起來，領導者可以采取一連串的價值創造的行動。關于未來需求和技術的前瞻性視角，能幫助公司確定交叉視角的探索領域；有關獨特資產的內部視角，使前瞻性視角和交叉視角更為聚焦；通過交叉視角可以找到有價值的互補業務，增強前瞻性視角。

不過，并非所有的公司理論都行之有效，有些公司甚至從未找到有價值的理論。美國電話電報公司（AT&T）正是如此。

1984年，7家地區性貝爾運營公司從AT&T分拆出去，母公司的資產規模也從1500億美元降低至340億美元。AT&T只保留長話業務、制造業務西電公司（Western Electric）以及研發業務貝爾實驗室。未來增長之路并不清晰，因此該公司需要一套新的價值創造理論。

分拆完成后，領導層認為可以利用其管理技能將長話業務創造出的大量現金流用于多元化收購交易和新業務上。在接下來的幾年，該公司涉足數據網絡、金融服務、計算機和互聯網門戶，但市場表現乏善可陳。1995年AT&T放棄了多元化戰略，宣布剝離兩項關鍵性資產：NCR和朗訊科技（Lucent Technologies）——實際上將公司分割成三家獨立公司。

管理層很快就設計出一套新理論，反映了公司的理念，即與本地客戶建立起“最后一公里”的聯系，提供包括電話、寬帶和有線電視服務在內的套餐服務。在這一理論的指導下，該公司在1998年到1999年間在有線電視行業進行了一系列大手筆的收購，涉及資金800多億美元。不幸的是，其他公司和投資者也看到了其中的價值，這點也反映在了高昂的收購價格上。盡管一開始市場對這些舉措表示出了歡迎，AT&T的股價一度升至歷史高點60美元，但是，到2000年5月份，股價已回落至接近40美元。AT&T再次質疑其公司理論，至少是在質疑其向華爾街兜售理論的能力。2000年10月份，該公司宣布將分拆無線和有線電視業務，5年后該公司不得不為自己尋找買家。

這個故事背后的寓意顯而易見：AT&T花了大量時間和精力去制定公司理論，但公司分拆后的第一套理論未能明確指出公司如何把所謂的管理能力逐一應用到新資產上去。它缺乏內部視角和交叉視角，更不要說前瞻性視角了。該公司的第二套理論同樣漏洞百出：它具備前瞻性視角，但是由于這一理念也被競爭者所采納，因此無法帶來獨特的交叉視角。

當從事并購交易時，一套設計精良的公司理論會顯示出其真正的力量。在市場上，價值創造總是落腳在最終支付的價格上，一套好的公司理論能讓收購方以較低的價格找到情有獨鐘的東西。

米塔爾鋼鐵公司（Mittal Steel）是一個很好的例子。米塔爾鋼鐵公司創立于1976年，一開始只是印度尼西亞的一家小型鋼鐵廠，但它開發出直接還原鐵技術（DRI），為小型冶煉廠提供高質量的廢鐵替代品。

隨著印尼經濟的騰飛，一躍成為亞洲四小虎之一，米塔爾鋼鐵也不斷成長。但是直到1989年，該公司才進行了首次重大擴張，從特立尼達和多巴哥政府手中收購了一家陷入困境的鋼鐵廠。這家工廠的開工率只有四分之一，每周虧損100萬美元。米塔爾鋼鐵迅速采取行動，通過轉移知識、部署DRI技術、促銷等手段，令該工廠起死回生。在接下來的15年中，該公司又陸續進行了一連串的收購交易，主要集中于前蘇聯陣營國家，結果證明，每筆交易都是一座金礦。

一套清晰、簡單的公司理論指導著收購項目：米塔爾鋼鐵知道如何從從管理不善的國有鋼鐵廠中創造價值，這些工廠多位于發展中經濟體，市場需求增長迅速。而其他鋼鐵公司都把精力放在了改善內部運營上，進行這類資產收購是難以想象的，對于那些擁有綜合技術和大量鐵礦石儲備的公司來說尤為如此，因此米塔爾鋼鐵可以獨享這塊蛋糕。

米塔爾鋼鐵的內部視角在于，它知道自己有能力讓老國企重新煥發生機。它的前瞻性在于，當看到新興經濟體日益強勁的鋼鐵需求之后，先人一步看到鐵礦石資產的價值，以及行業整合帶來的益處。它的交叉視角在于，能夠識別出哪類資產能夠匹配公司獨特的能力。

心理學家庫爾特?勒溫（Kurt Lewin）曾發表過一個著名論斷，“沒有什么比一個好的理論更實用的了。”理論對因果關系的預期進行定義，它們可以幫助人們進行推理：如果我的理論準確地描繪了我的世界，那么當我做如下選擇時，就會出現如下結果。理論是動態的，可以基于信息反饋來做出更新。

正如學術理論促使科學家實現知識上的突破一樣，公司理論是那些創造價值的戰略行動之本。它們為公司進入未知領域提供必要的遠見卓識，指導管理者選擇戰略。更好的理論會帶來更好的選擇。只有為公司武裝上一套設計精良的公司理論，企業的價值探索之旅才不會那么盲目。

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