績效管理是企業一個古老而永恒的問題，無數企業對其“亦愛亦恨”。“愛”——績效管理是企業戰略管理實施的保障，在許多成功企業中有神奇的傳說。“恨”——因為公司實施績效管理后的成效不大，引來一片質疑與爭議，成為HR心中的痛。爭議包括責任不清、工具不好、HR執行不力……無論愛恨，都是對績效管理的一種誤解。就如生活，快樂與否，源自于心。績效管理如果能從「心」，即員工需求出發，就會充滿了快樂！

「尊重每一位員工」是沃爾瑪創始人，山姆·沃爾頓的座右銘。他總結的企業成功十大法則種，有七條是關于員工的，充分體現了以人為本的經營原則。這也使沃爾瑪不僅成為世界零售業的巨頭，而且從2012年到2017年連續5年穩坐世界500強之首。

溝通與傾聽是員工的最基本需求，也是績效管理成功的基石，更是績效協議簽訂前企業管理者的必修課。

重人心就必須打破傳統的權威與命令，管理者就績效目標與員工進行充分溝通，以獲得員工的認可。

特別地，90后的新生代員工除了有較強的自我實現愿望以外，他們的話語權也不可忽視。否則，員工沒有參與或認可績效協議將成為績效開展的障礙，績效就會輸在沒有充分溝通的起跑線上。

實際上，很多企業的績效協議都是一種告知而缺少傾聽。有企業的績效承諾多達幾十項，讓人望而生畏。于是員工內心還沒有燃起希望，就開始絕望。

所以不在于多，而在于精。客觀而非感性地確定員工績效目標，讓員工通過協議的簽訂，找到自己在組織中的價值。

管理大師德魯克曾在《他們不是雇員，他們是人》一文中提到：「對于任何組織而言，偉大的關鍵在于尋找人的潛能并花時間開發潛能。如果失去了對人的尊重，這里的開發潛能很可能被理解成僅僅為了組織的績效而把人視為使用的工具。只有恢復對人的尊重，才可能真正把人的才能釋放出來。」

對績效協議的充分溝通是對員工尊重的體現，員工只有了解并認可，才能用心參與績效管理，發揮出自己的潛能。

績效管理的目的是什么？80%的負責人都告訴我，是為了實現企業的經營目標，甚至說為了考核發獎金。

那，績效管理的本源究竟是什么？這是一個需要追溯的問題。

企業是為了實現目標，但實現目標的主體是員工，若只關注企業需要什么，不關注員工需要什么，這就是管理失衡。所以，績效管理不能僅從企業角度講需要什么，還必須關注員工需要什么，這是一個合作雙贏的時代，企業得人心方能得所需。

多數企業管理者擅業務而疏人心（員工個人所需）。隨著時代的進步，員工個人需求呈現個性化和多樣化，只有將企業目標與員工個人需求相結合，兩者合二為一，才能避免績效承諾變成一紙空文。企業目標必須帶動并滿足員工需求，員工才會投入熱情；企業目標與員工目標雙輪驅動，才能確保績效管理成果，真正實現企業、員工共贏。

當前，新生代員工已經成為企業經營的生力軍，他們的成長環境導致主流價值觀需要的是尊重與自我實現。傳統的績效激勵模式即將成為歷史，績效激勵機制必須與時俱進。

企業明確經營目標時，管理者需要列出員工心中自我實現的需求清單，從而進行價值互換，這將會是未來績效管理發展的趨勢。企業與員工各取所需才能達成默契，形成上下同欲的績效管理模式。

華為每年拿出當期利潤的25%給予股東分紅，而另外的75%則作為獎金，分給當期績效價值創造者。這無疑是得人心之舉，讓員工知道，為企業做出貢獻的人都能分享到公司的利潤。

美國心理學家弗雷德里克·赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出了雙因素理論——給員工富有挑戰性的機會、促使其取得成就、個人的才能得到賞識、適當增加工作責任的負擔、獲得成長和發展的機會……都是員工內心的深層次需求。

得克薩斯州的環境服務公司Effective Environmental給員工提供帶薪家庭假期和其他優厚的福利，更好地激勵和滿足了員工，還吸引了更多人才的加盟。

績效管理需要建立一種價值激勵機制，員工通過付出完成企業目標的同時，也能得到股權、分紅、尊重等其他方式的肯定。

只有企業目標與員工需求兩者融為一體，才能使員工從「要我做」變成「我要做」。這是績效成功的關鍵，更是員工能夠快樂工作的重要條件。

管理大師德魯克說：「管理者的本質貢獻在于幫助下屬成功。」

績效協議的執行，管理者作為企業代表需要與員工進行互動，幫助員工實現目標是管理者的責任。

在績效管理實施過程中，管理者需要在以下3個方面幫助員工：

（1）為員工提供實現目標的基本工作條件。

（2）為員工提供實現目標的知識、方法與工具。

（3）不斷肯定員工的行為，讓員工充滿自信。

只有真誠地幫助員工、讓員工在完成績效目標時獲得感動，員工的績效體驗才會充滿快樂。而只有快樂的事情，員工才有原動力去努力、去自我管理。

所以，偉大的企業不是規章制度多么健全完善，也不是政策方法多么高明，而是看企業能否感動員工、抓住人心。因為這樣，員工才會了解企業目標的實現也是自身價值的體現，更是實現自身目標的載體。

一些企業在績效管理中缺少有效互動，總是在最后對員工進行負激勵，形成「秋后算賬」的緊張對立局面。有的管理者怕激化矛盾，便故意回避員工的日常績效行為，最終成為績效形勢主義。

獲得了國際教練聯合會總裁獎的約翰·惠特默 (John Whitmore)提出：「輔導就是激發人的潛力并使其績效最大化。輔導是幫助人們學習，而不是教育他們。」

世界500強企業IBM的績效輔導貫穿整個考核周期，讓企業的績效管理充滿生機與活力。成長是績效激勵員工最重要的方式，是績效快樂的元素，績效中成長讓績效管理不再是對立、官僚和博弈。

「春種一粒粟，秋收萬顆子。」績效管理中，計劃就如春天播的種子，而考核則如秋天收獲的碩果。績效反饋是把員工的收獲通過溝通的方式告訴員工，這是贏人「心」最好的方式，因為無論成敗，員工都應該如秋天一樣收獲滿滿。

從績效考核反饋中，員工主要的收獲在以下5個方面：

（1）績效承諾期間，員工對企業的貢獻是什么，增加員工的榮譽感；

（2）績效實施期間，員工個人的成長怎么樣，增加員工的成就感；

（3）績效達成后，員工個人年初需求如何兌現，增加員工的價值感；

（4）績效未達成，員工個人會得到哪些幫助，并制訂相應的培訓計劃，增加員工的方向感；

（5）未來員工成長后的業績貢獻，如何促進企業發展與目標實現，增加員工的使命感。

績效考核的誤區是以打分為主，且缺少正確的反饋。所以，管理者除了日常績效互動以外，還需通過周期性、常態化的反饋，日久員工才能體驗到組織的力量和自己的成長。

當員工無法體驗到管理者對自己績效的幫助時，就會失去對組織的信任，也失去了持續發展的動力。

德國哲學家康德認為：「快樂是我們的需求得到了滿足。」管理者要從員工需求出發，在績效管理過程中：

首先是重人心——做好員工的充分溝通

其次是得人心——解決員工為誰而工作

然后是助人心——幫助員工工作中成長

最后是贏人心——分享績效管理的結果

員工需求在績效管理的過程中得到滿足，績效管理以「心」為本的快樂元素才會貫穿企業的整個管理，解決了績效管理的本源——讓員工快樂地為自己工作，讓績效目標的達成過程多一點歡笑、少一點愁容，最終實現企業的經營目標！