“企業管理就是抓住這三件事，客戶、流程與績效。”這話是華為任總說的。這么簡單嗎？仔細想一想，企業管理千頭萬緒，其實認真歸納起來，也就是這么三件事。但往往越是看起來簡單的事情就越難做，因為簡單的事情，大家都能做，除非你比大家做得好很多，你才會青出于藍，產生吸引力。而現實是，做到和大家一樣已經很不容易了，要做到好一點很難，而要做到好很多很多，并且要保持住，則是難上加難。

1.靈魂源于客戶

“產品發展的路標是客戶需求導向”

前日本的企業領袖松下幸之助則說，“領導一萬個人的時候，就只能靠上帝”。這個上帝就是服務于顧客的信仰。客戶這件事上出問題，往往是有人并不真正地認同路標，或是認為它只是企業法人的信仰，與自己的關系不大。

在一個多年來缺失信仰的歷史鏈條中重新嵌入信仰這一環，在一個周邊環境中不講信仰的地方建立信仰，是很需要一點自我犧牲精神的，更可能需要幾代人，或甚至十幾代人的信仰傳遞。在企業管理的實踐中，如何把法人的信仰轉化為每一個人的信仰，顯然是非常艱巨、非常藝術化的長期工作。如果說因為是代表著真理，所以你不信也得信，采用這樣的強硬態度，或反正是善有善報惡有惡報，你信不信由自可，采用那樣的放任態度，恐怕都行不通。企業不是搞文藝復興的地方，也沒有搞文藝復興的責任，但可從中得到一些啟示，干部可以通過創造性的方法，一點一滴地啟發出員工的真善美情懷，幫助他們建立起心中的路標，精心播種，精心耕耘，在獻身于客戶的事業中實現自我，收獲人生，使企業的靈魂由此而得到凝聚。

沒有信仰的地方只能長雜草，長不成大樹森林。

沒有靈魂的企業像一盤散沙，聚不起高樓大廈。

2.責任止于流程

“企業管理的目標是流程化組織建設”。

當客戶成為我們一切工作的出發點以后，公司的一切必須隨之而調整。雖然我們把客戶當上帝，絞盡腦汁地研究他們，但客戶對我們如何進行調整，如何建立組織結構，其實都是不感興趣的。他們感興趣的只有結果，以及為此而必須付出的代價。以結果論成敗、以價格評高低，正是客戶的這種天生屬性催生了以流程化組織建設為中心的企業。因為只有流程——這種從顧客需求端來，又回到顧客需求端去的組織，才能適應顧客的這種天生屬性。

墨子說，“兼相愛，交相利”。愛別人的人才會得到相互友愛，利他人的人才會得到互惠互利。讓上、下游都滿意的人，才會得到相互滿意。實現了流程化組織的企業的一個最重要的標志就是，人人敢于承擔責任，沒有任何人會打官腔，推諉客戶的需求，沒有人會打著對流程負責的借口，而推卸對客戶的責任。

流程其實是很需要一點當機立斷、承擔責任的主動精神的，是很需要一點高尚的本能——良知的。我們千萬不要流程還沒有建設好，就把負責的精神全丟光。

“槍聲就是命令，我們說，需求就是命令，我們一定要重視客戶需求”。這話是任總說的。千頭萬緒，歸根結底，責任止于流程！

3.生存依靠績效

“現在我們的管理線已經開始清晰了，所以我們要追求管理線的效率。”

績效就是利潤率。

企業是社會和經濟的器官，增加價值和創造財富是它唯一的功能，不出績效，留它干什么？利潤率是考核企業的關鍵指標，它是企業的新鮮血液，企業的宏觀商業發展模式以及相應的微觀商業模式全靠血液的循環才能運轉。但從經濟學的角度來說，企業內部的一切都是成本，每一個主要目標都存在著風險，甚至潛在著大出血的危機。如果沒有績效來支持這些主要目標，企業很容易滑落到一種無可奈何的邊緣狀態，生存處于岌岌可危之中。

企業必勝的信心不能建立在它會有遠見卓識，能回避風險的假設之上，只能建立在績效的基礎之上。說得難聽一點，這就叫人窮志短、財大氣粗。只有資本才能救企業，只有以最小的成本獲取的資本才是企業抵御風險的強有力保證。沒有績效，企業的靈魂無論多么崇高，只是死靈魂，企業的商業模式無論多么宏觀偉大，只是空殼子。只有出績效，企業才能活著，才能活出意義來。

績效從何來？經濟高漲的泡沫時代，企業靠放開周邊、向外擴張贏得績效。微利經濟的時代，企業靠收緊核心、緊縮管理降低成本。這就像農民種地，遇到災年怎么辦？勒緊褲帶、節衣縮食，但不管怎么樣，也要留足種子糧。要死死守住種子糧，因為這才是家族延續香火的命根子，萬萬動不得的。雖然餓著肚子，但至少還有希望，如果沒有了種子糧，希望就變成了絕望。這就是農民的樸素管理思想，延續了五千多年的農業文明，就是靠它在維持。

我們已經開始勒緊褲帶，向管理要績效了。任總最近說，“我們必須合理減少管理層級，擴大基層團隊的管理控制量，縮小團隊的數目。盡可能地壓縮行政管理干部的數量，降低非生產勞動力的比例。”這么多年以來，我們不正是一直都圍繞著這個主題在努力嗎？

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