交廣國際管理咨詢有限公司指出：這里我們需要探討一個問題，就是小企業是否應該做定崗定編?

回答這個問題，應該從企業的業務性質考慮，如果企業的業務比較成熟、各方面的工作相對規范、影響因素比較少，是應該考慮定崗定編的，但是大部分的小企業，在經營過程中是需要因需而變的，這時就不建議進行小企業的定崗定編，小企業的崗位工作都無法清晰的界定，怎么做定編?

除了一些基礎作業崗位，小企業的崗位大部分都是復合性的，崗位的職能比較多、比較雜，而且標準化的流程性工作和自我主導的創新性工作并存，實際上小企業的中間骨干的素質要求要比哪些大企業的崗位要求要綜合的多，要求自我的應變能力、解決能力更強。

相反，小企業整體的人才素質要較大企業差上很多，小企業往往成為大企業人才的培養訓練基地，小企業的中間力量的素質能力與崗位的專業需求大多是有差距的，特別是在崗位的核心工作上表現非常明顯，如中層的管理推進與提升能力、技術專家的標準化管理與知識經驗的傳承能力、人力資源的人工效能管理與人才培養能力等等。

在小企業里，絕大部管理者是在進行工作的常規維持，而不能真正的進入管理狀態，為企業的經營發展提供增量貢獻。

同樣的一個崗位，因員工能力的差異很大，會產生很大的不同，對某些人可能就是隨手工作，而對其它人可能就需要全力以赴，而某些人更有可能打死也做不了，而不得不對崗位進行拆分。這些企業的定崗往往都是表面文章，曾經作過一個調研，小企業的中層對自己崗位職能的了解程度，看起來它們都有明確的崗位設置與職能分工，但只有6%的管理者能夠比較準確的描述自己具體工作與責任，只有1/3的中層對崗位的工作與責任認知相對到位。

為什么會出現這種問題?原因就在于，小企業管理者在日常工作中都不是按職能分工工作的，調研數據顯示，有20%的職能，他們就從來沒有涉足過，大約有1/3的關鍵職能他們雖然在做，但根本沒有進入到實質，只是在做一些皮毛，因為他們的能力達不到，是以做為導向的，而不是做的效果。

小企業的崗位人員配制，一定要根據該崗位人員的工作能力、工作效率和工作負荷量等進行整體性的評估分析。

小企業講求人員價值利用的最大化，要盡可能的發揮每個員工的能力，使他們的工作飽滿，人員越少越好，在小企業我們不講求崗位職能的穩定，而是個人責任的清晰，這種責任可能是崗位賦予的職能，也可能是領導布置的臨時任務，即小企業的職能很多情況下是動態的。

不是說小企業不用進行職能與崗位工作梳理，而是應該在小企業自身的業務與人才素質特點的基礎上進行崗位梳理。

在小企業里，職責起的作用往往是成為擋箭牌，”這個事情不是我負責的”，是劃清責任用的，而沒有明確是自己責任的，就站在圈內看外部，外面的問題門清，自己的問題沒有!

可能你會說：把這種問題的處理流程與責任理清，不就可以了。這種想法說著好說、也好象很合理，但實際根本不現實。主要還是人員能力的問題，他們會扯皮，不是這個員工沒有責任心，而是他自己在遇到這種問題時，不知道如何能夠有效的處理，或者需要浪費較大的精力來解決這個問題，而他手里還有很多的工作等著他。那他為什么又不組織相關者溝通一下呢?這個問題正是落在關鍵上：

大家有沒有發現一種現象，小企業里，好象這種中層并不是太喜歡進行問題的溝通研討，他們比較講求自己的分析解決。這是小企業的工作環境決定的，這有幾個原因：

不會開會，溝通一會兒就跑題了，甚至變成扯皮會，浪費了很多的時間，想要的結果沒有，時間長了，就不想開會溝通了;l 涉及到一些有點含量的工作，在溝通中要不到結果，即使你把議題提前告訴參會者，參會者也不會進行相應的準備，都是在會上現來現去，結果得不到實質的意見，真正的工作只能靠自己;

員工自身的意識問題，小企業各類崗位專業人員唯一，別人對專業支持弱，認為只能自己做，不愿意過多的麻煩人，甚至不喜歡聽到別人對自己觀點的質疑;就是這些原因讓小企業的溝通變得很難，也就造成了他們不愿意去承擔更多的工作與責任，進行劃江而治!

看過此文章的人還看過：聊聊定崗定編那點事兒