在化工行業競爭日趨激烈、安全生產和環保政策越來越嚴格、天然氣優先民用的政策日趨明朗的外部環境下，該集團的發展面臨著嚴峻的挑戰。在此背景下，該集團提出建立“科學化、規范化、精細化”的管理體系，降低業務成本，加強安全生產管理水平，提高業務競爭力的管理變革思路。

 

由于此次管理變革，涉及內容多（管控模式、組織結構、業務流程優化、成本定額），涉及經營單位多（集團總部和7個成員單位），變革力度較大，因此，實施難度和風險較大。為保證管理變革的成功推行，該集團決定聘請咨詢公司協助制定管理變革方案并協助實施。

 

交廣國際管理咨詢以在參與此次咨詢項目前期研討過程中體現出的快速響應、在企業集團管理變革經驗、專業的咨詢素養、成熟的方法論、注重實施的工作思路、誠懇的合作精神，使得該集團最終決定選擇咨詢協助其推行此次管理變革。

 

根據與客戶的充分溝通，基于客戶的實際情況和對項目的期望，咨詢與客戶共同確定了整個管理變革項目的工作內容：按照集團化運作、專業化、扁平化管理的思路，針對管理業務流程中的薄弱環節或存在問題進行整改，理順業務關系、明確職能、實施流程再造，使管理系統運行順暢、高效，達到科學化、規范化的要求。進一步細分和確定各管理層級職能和各崗位職責、崗位標準，明確不同層級員工的權利、責任以及工作標準等內容。對管理性崗位形成《管理手冊》，對操作性崗位形成《操作手冊》，使各項工作達到精細化的要求。對現行管理辦法進行梳理，對與集團化運作和“三化”管理要求的管理規章制度中不適應部分進行清理、修訂和完善，形成《制度匯編》。參照一流化工企業管理標準，結合集團實際，按行業或上級有關定額的文件要求，編制既符合集團實際，又體現先進目標的主要裝置原料、水、電、汽、材料等方面消耗的《定額手冊》，對裝置實施定額管理。

 

項目目標和工作內容確定之后，咨詢項目組根據豐富的國有企業變革管理咨詢經驗，結合客戶的實際情況，制定了項目總體推進思路，并得到了客戶的認可。在項目正式啟動之前，咨詢項目組與客戶共同制定了詳細的項目工作計劃。整個項目工作計劃，確定項目分七個步驟來推行，并明確了每一階段的工作目標和工作內容：在雙方共同召開的項目啟動會上，雙方項目組成員詳細介紹了項目的目標、工作內容和時間安排以及項目推進的組織安排。由于前期細致的工作準備，項目啟動會取得了良好的效果，在集團內部就項目的必要性、目標、內容取得了較大范圍的認同，對于整個項目的組織實施起到了較好的作用。

 

下面就整個項目實施中的部分階段的工作予以介紹：

 

1、內部診斷。

 

為了充分了解集團戰略層面、管理層面和運營層面的現狀及存在的主要問題，從而確定項目工作重點和解決思路，項目組利用5周的時間對該集團的運營管理現狀進行內部診斷。項目組成員主要采取以下三種方式，獲取了客戶方面大量一手資料，并在此基礎上進行了細致、深入、全面的分析和研究工作。

 

⑴資料搜集及分析。搜集并分析客戶各種內部制度、管理文件共計內部資料近百份。

 

⑵內部訪談。訪談客戶各層級、各單位、各類型的管理人員共計111人。

 

⑶問卷調查。針對客戶中層及以下管理人員進行無記名問卷調查，回收問卷265份。

 

在內部診斷過程中，項目組對客戶戰略、管理和運營三大層面九個方面存在的問題進行了分析和總結，與客戶進行了反復交流和溝通，就關鍵問題和解決思路達成一致共識，從而為項目各方面的內容的工作確定了指導思想。

 

2、管控模式和組織結構調整。

 

結合內部診斷階段對客戶個方面的理解，項目組采用“九頭馬咨詢八因素法”，對客戶八方面的因素進行了詳細分析，建議客戶在財務控制型、戰略控制型、運營控制型三種模式中，選擇運營控制型的管控模式。

 

在獲得客戶對運營控制型的管控模式認可的基礎上，針對該種管控模式下集團總部的核心職能及相關職能在集團和成員單位的劃分提出了詳細的建議。

 

項目組基于運營型的管控模式和職能界面劃分的基礎上，結合內部診斷階段發現的問題，就集團總部的組織結構調整提出了詳細的建議。

 

根據咨詢項目組和客戶的溝通，流程優化是整個項目的重點也是最具挑戰性的工作內容。由于流程優化的范圍大，工作量大，任務艱巨，客戶成立了專門的業務組和工作組來負責不同業務和單位的流程優化工作。在集團層面成立了主管領導負責的7個業務組，負責集團層面不同業務種類的流程優化以及成員單位該類業務流程優化工作的指導和審核；在成員單位層面成立了主要領導負責的工作組，負責本單位的流程優化工作。而咨詢項目組負責流程優化的培訓、指導、審核工作，同時負責制定整個集團的流程架構、核心流程清單及流程規范。

 

經過雙方的相互配合的艱苦卓絕的工作，在整個集團范圍內從無到有的建立了分層次、結構化、規范化的流程體系，規范了各業務層面的工作。在集團層面共建立流程160個，相應的各成員單位也建立了各業務對應的流程。

 

在組織結構調整和流程優化基礎上，雙方項目組共同組織制定了崗位手冊，用以指導和規范崗位工作人員的工作，并規范崗位管理工作。工作過程中，針對管理類人員和操作類人員的工作性質的區別，分別制定了內容不同的崗位手冊模板。其中操作人員的崗位手冊以操作規程為核心，起到指導工作、規范操作、杜絕自選動作的作用。

 

三個月的咨詢工作期間，咨詢項目組和客戶互相配合，按照計劃完成了整個方案的編制工作，目前項目已經進入試運行階段。項目組的咨詢工作得到了客戶的高度評價，綜合分析，主要有以下幾個方面的原因：

 

1、診斷階段對客戶的理解和問題的把握超過客戶預期。在內部診斷階段，項目組提出的問題切實、中肯又有豐富的資料和數據支持，得到了客戶的認可。這既得益于咨詢長期以來在國有企業管理咨詢方面的豐富積累，又離不開項目組成員認真、謙虛、務實的工作態度和踏實、細致、艱苦的工作。

 

2、咨詢方案可實施性強，利于客戶的推廣和實施。在咨詢過程中，項目組以方案的先進性和可操作性為兩大指導原則。一方面，針對客戶存在的問題借鑒咨詢在咨詢領域積累的豐富經驗，經過分析提出多種解決思路，一方面加強與客戶的溝通，探討方案的可實施性。充分發揮咨詢公司的經驗和方法優勢，又發揮了客戶的實踐經驗，使得咨詢方案兼具指導性和可實施性，得到了客戶的認可。目前為止，咨詢方案包括組織結構調整方案（規范集團和成員單位的職能界面及集團總部組織結構和職能分工）、業務流程體系（規范業務關系）、崗位手冊體系（規范員工工作）、成本定額手冊等，為客戶搭建了一個良好的運營管理體系。

 

3、不但“授之以魚”而且“授之以漁”。首先，在咨詢期間尤其是流程優化工作中，咨詢項目組更多擔任了教練的腳色，承擔了培訓、指導、審核驗收、組織的工作。通過提供培訓和指導，組織客戶人員骨干人員全程參與了所有流程的優化工作。雖然這種方式的工作效率相對較低，但是卻通過提高客戶人員的參與度，提高了流程優化的質量和推行的效率，并為客戶培養了一批骨干力量，為客戶持續的流程優化建立了良好的基礎。其次，在咨詢工作期間，應客戶的要求為客戶提供了多方面的培訓。并且，所有咨詢人員始終秉持開放的工作態度與客戶共同工作，加強了互相之間的學習，使得彼此受益互相提高。