一家營收只有幾千萬的民營企業，甚至也能拿出5%到10%的營收來給管理團隊及企業家自身做管理培訓。

 

顧問與培訓師的區別在于，顧問如果僅僅擔當教練或老師的角色，恐怕仍構不成一個基于企業內外部環境的現實，形成一套可以落地的管理思路或“劇情腳本”。

 

在業界，也有人把咨詢顧問比作醫生，與培訓講師過過嘴癮不同，顧問真的被預期能夠“救死扶傷”。

 

培訓與咨詢，有時是難以分開的，甚至培訓需要咨詢先行。但一些企業請顧問，好像請戲班子似的。進門三盤，上堂四考，然后一眾七大姑、八大姨的斜著眼看你出招。

 

這樣一來，搞得顧問也沒有專業心態了。大家都是斗雞心態，動不動就是PK挑戰，動不動就裝神弄鬼。

 

不少企業在老師請進門后，經理人玩頑童戲師的游戲，請了還不如不請，因為那是浪費公司資源。請顧問是信任在前，要么不請，請進來不信任，還不如不請。

 

另外，請顧問是由老板完成信任考察，咨詢是老板工程，大腦下決心要吃的藥，常常是味蕾所拒絕的。怎么可能有令企業上上下下都滿意的顧問呢?

 

如果客戶是懷疑心態，顧問想的也就不是如何更客觀、如何更專業，而是如何迷惑客戶，如何蒙哄過關。有時甚至要言過其實，以便矯枉過正。

 

私底下，有些甲方自己也是名校MBA、多年職業經理，經歷多年發展與培訓，經理層的管理理念并不少。發展速度與經營業績雙強，連外企對手們也不敢小瞧的名企，那么面對咨詢公司從一個剛剛還危機四伏的老大難企業聘的顧問，不免心生疑問：他憑啥來到我們的地盤指手劃腳呢。

 

總之，顧問工作的特殊性注定了他不是一個供應商或服務員。顧問，是啟智者。如果客戶沒有了拜師心態，神仙也沒法讓你改變。如果客戶沒有了拜師心態，神仙也沒法讓你改變。杯中不空，如何倒進水呢？