很多組織單位在人力資源管理中都把選人和用人看得非常重要,事實上人力資源管理并非這么簡單。選人只是人力資源管理的開始,并不是人力資源的結果。就好像農民種莊稼一樣,選擇良種固然重要,但無論品種多么優質,如果沒有把良種播種在適合的地理位置,沒有合適的氣候條件,不按時施肥澆水,就不可能增產增收,不可能使產量達到最大化。
種樹也是一個道理,選擇的樹苗再好,如果沒有適合樹木生長的陽光、水分、養料以及人們的修剪,也不可能長成好材料。這就是古人說的“十年育樹”的道理。國內權威人才管理專家譚小芳老師發現,很多走上犯罪道路的孩子,并不是一出生就不好,主要原因是在成長過程中,教育沒跟上,導致這些原本聰明伶俐的孩子走上了邪路。
而在中國革命時期,很多骨干不是工人或農民子弟,出身復雜,但由于我黨緊抓教育環節,通過不斷地教育、學習和實踐,把這些人培養成了革命隊伍中的骨干力量,使他們實現了個人的人生價值,為人民的未來作出了巨大的貢獻。這樣正反兩方面的例子就是古人所說的“百年育人”的道理。
目前在我國企事業單位及其他各種組織的人力資源管理中,管理者普遍把選人做為管理的重要環節。這本身沒有錯,但當選到合適的人后,往往會在育人環節跟不上去,沒有好的育人指導思想使人才得不到持續有效的培育,最終不僅組織利益沒能實現最大化,而且被選的人也沒能發揮應有的作用,荒廢了才能。
在企業中,人才培養往往存在以下問題:人才培養滯后于企業業務發展;人才培養的針對性不強;人才培養的形式單一,培養內容脫離培養對象;缺乏人才培養的評價體系;人才培養的施教者理念落后,難以培養優秀的人才;不清楚如何進行人才培養;未進行人才梯隊建設;未建立人才培養機制;用人政策與用人標準不明確、不清晰或標準不統一等等。
如此狀況將嚴重制約企業人才的形成和成長,將直接影響企業的整體發展水平和經濟效益。那么,為培養出符合企業實際工作需要的人才,進行企業人才培養的基本方略是什么呢?
過且稱之為人才培育管理的“六脈神劍”:
一、建立正確的企業人才培養理念。企業應當充分認識到:人才是企業的人力資本,是企業成功必備資源的第一資源,只有建立正確的人才培養理念,才能為企業實施人才培養奠定思想基礎。
二、打造優秀企業文化,提供良好人才培養平臺,塑造濃厚的人才培養氛圍。因為企業文化在很大程度上代表企業的精神內涵、文化底蘊、管理特色等,結-全球品牌網-合提供平臺并用氛圍去不斷影響,這都將對人才培養具有深遠影響意義。
三、明確企業人才培養的標準和目標,制定計劃,確保企業人才培養的標準化、針對性、及時性和有效性。因為明確企業人才培養的標準,使得有據可依,能夠使得工作事半功倍;根據企業需要人才的類型,建立人才培養目標(制定的培養目標符合SMART原則),能夠使得工作具有針對性;同時根據目標制定計劃,確保工作的及時性和有效性。
四、企業人才培養的主要方法。1、運用適度授權進行培養(授權管理的五個基本層次:指揮式、批準式、把關式、追蹤式、委托式);2、通過任務鍛煉進行培養;3、通過過程指導進行培養;4、通過崗位輪換進行培養(需把握的原則:合理流向、分步實施、分層實施、合理時間、自愿原則);5、通過實施理論和現場培訓進行培養;6、通過到院所或企業進行進修學習培養;7、通過職業發展規劃實施進行培養;8、通過學習型組織的建設進行培養(比如:系統的培訓、學習心得與經驗交流會、工作專題研討會、案例庫學習平臺的建設等)。
五、企業在人才培養過程中,需要不斷激發員工的動力,應當積極實施激勵措施。因為除了外部培訓和鍛煉等給予員工實施的培養之外,更重要的是進行開發員工潛能,這就需要積極應用激勵措施,比如:把人才培養作為企業管理人員的一項績效考核KPI,納入績效管理的范疇進行考核評價;把人才培養的實施效果,作為企業選拔和培養管理梯隊的一項管理參考標準;對人才培養中表現優秀的管理者,企業根據情況對其進行極大的精神和物質獎勵等。
六、健全企業人才培養的制度和管理機制,形成企業人才培養體系。通過人才培養的開展和深入,企業需要建立健全人才培養的制度和管理機制,形成企業的人才培養綜合體系,比如說:形成測評和評估體系(基本素質測評、專項測評、管理人員評估、人才培養目標差距分析等)、人才梯隊建設體系(人才盤點、關鍵人才資源池建設、職業發展路徑等)、規劃制定體系(領導力發展規劃、核心人力資源培養發展規劃、基于組織戰略的人才培養發展規劃等)、價值體系(通過方案價值來實現思想、方法和工具的轉移;通過思
企業家自己要不斷地學習(南開大學的EMBA班中民營企業家的比例越來越高),在企業中樹立學習的氛圍和建立針對學習的激勵制度。如果民營企業家自己不重視學習,只是寄希望于自己能夠管理能力比自己強的人才,只是寄希望于讓人才之間相互牽制(自己進而掌控局面),往往最后會遭到巨大損失,有的民營企業甚至會因此而喪失控制權。
如果是家族企業,必須關注家族接班人的培養問題。許多中國家族企業都很關注第二代的培養問題,但在具體做法上還有很多需要改進的地方。比如,國外有一個家族企業,要求接班人必須在其他企業中做出一定成績才能繼承家族企業,這種成績的判斷是由家族委員會做出的。
另外,選擇接班人時,還要看對方的能力,這一點非常關鍵。還是以八佰伴為例,當時和田一夫的弟弟在做副總時做得非常好,執行能力很強,為人也兢兢業業,在前期為八佰伴的發展做出了很大貢獻,但是,在接任總裁職位后,人們發現他決策能力不行,缺乏做為最高領導人的判斷力,最終釀成了大錯。
也就是說,選擇接班人時關鍵是看其能力能否適應未來崗位的需要而不是現在崗位的需要,同時還要結合考察其個性特征。雖然忠誠很重要,但推動業務發展的是能力而非忠誠,也許八佰伴當時選擇職業經理人是一個更佳的決策。另一方面,民營企業家培養人才的重要前提是要能夠選擇人才。我個人認為,最高領導人要具備三大能力:抓商機的能力、選人的能力、整合資源的能力。從這一點上看,和田一夫也有很大的責任。
很多民營企業家在感覺經營管理吃力時會想到引進空降部隊。事實證明,空降兵的成功概率非常低。這里的原因很多,比如:民營企業家對空降兵寄以過高的希望,希望他能夠在短期內扭轉局面。通常,這是不現實的,職業經理人需要對企業有一個適應過程,如果一上來就大刀闊斧地調整,可能針對性不強,通常只是把別的企業的經驗搬過來,但是否適合本企業并未做深入分析。即使這種調整是對的,往往也要有一個陣痛時期,
在這個整合階段,企業的業績可能會受影響(比如人才流失、客戶流失、內部沖突等),職業經理人很難做到業務的高成長與企業經營管理的徹底重組同時并重,只能是先選擇重組,因為沒有重組就沒有高成長,但這也需要一個過程。很多民營企業家無法承受這一過程,于是紛紛重新走上前臺,將職業經理人掛起來或炒掉。當然,還存在職業經理人和家族成員或企業創業員老的沖突問題、職業經理人與民營企業文化的沖突問題等等。
在這種背景下,我對民營企業家的建議是:將內部培養與外部引進結合起來。從外部引進,最高級別是中層管理者,如部門經理,而后在企業內部進行系統培養和考察,從中發現優秀人才,逐步將其升至高級管理崗位。這就要求在企業發展度過生存階段后就著手引進除財務、人事之外的部門級職業經理人,為以后打好基礎。
如果企業發現已經錯過了最佳引進階段,則要放緩速度,穩步引進職業經理人,從外圍做起,不可急進。雖然這是一種慢效藥,需要的周期要長一些,但其安全性較高,容易獲得企業內部各方力量的接受,保持企業成長的持續性,不需要一個斷裂期。
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