沒有人力資源工作經驗，如何轉行做人力資源？這是許多非人力資源專業，但希望從事人力資源工作的人最困惑的事情。一位想轉行做人力資源的 蓋洛普公司的調研發現，各國的員工敬業度水平多年來是基本保持不變的——美國為30%，全球是13%。

　　而調研發現：員工敬業度低下，究其原因是企業擁有太多的管理者，而非領導者。管理者手下的10名員工中，平均只有3個是敬業的，領導者的10位下屬中，平均有6個是敬業的。差別在于管理者更專注于卓越地完成任務，而領導者既注重卓越地完成任務，也更多地將精力放在完成任務的人身上。

　　這個邏輯其實很簡單：卓越任務的達成是需要人去完成的。若人不卓越何來任務的卓越？

　　管理者將重心放在卓越任務的達成上，出發點是沒錯的，但人若沒有意愿，也沒有能力去完成任務，事實上，這個出發點是沒有辦法得以落實的。

　　而領導者更勝一籌的是：在關注卓越地完成任務的同時，也將精力放在人的身上，具體而言，領導者通常都擅長并盡心地做好對人的選、育、用、留工作。

　　首先，領導者能做到專業選人。誠如柳傳志說過：“人錯了，企業里所有的事跟著錯。”選對人，是保證卓越任務達成的前提。在這點上，領導者不會憑經驗去選人，而是在充分了解崗位的前提下，明確崗位對人的資格要求，依據這些要求所形成的標準去選對人。

　　第二，領導者善于培養人。張瑞敏說過：“一個員工本身素質的高低不是你的責任。但是一個員工在你手下做事情，你不能讓他的素質得以不斷提升，這就是你的失職！”領導者從來在培養員工能力成長方面不會做甩手掌柜，他們會識辯員工的能力短板，爾后做到因材施教——缺什么，補什么。針對員工短板部份，采取師帶徒、日常工作指導、績效面談、給予新的機會等多種手段與策略，全方位地予以員工能力提升。

　　第三，領導者一定能用好人。領導者深諳成就卓越任務不是靠某個人而是靠團隊。這就意味著領導者不僅要用好每一個下屬，并且要讓大家形成合力，完成組織目標。在這方面要有作為，領導者一定善于從價值觀重塑及物質利益激勵兩方面取得一個綜合平衡，以讓每一個員工對工作都能做到全力以赴，并做好橫向協作。

　　最后，領導者也會對留人承擔責任。如何留住員工，特別是核心骨干員工，這不僅是企業也不是人力資源管理部要有的作為，領導者在這些方面也要承擔直接責任。所以，好的領導者善于花更多的精力，去關愛員工、營造公平而快樂的內部運營環境，經營人心，留住人員。

　　企業的發展需要有更多的領導者，而非傳統的管理者。這就意味著以卓越任務的達成為工作出發點，在“人”這個層面基本不作為的傳統型管理者，終將被關心卓越任務達成同時也關愛人的領導者逐步替代。