譚小芳：集團管控應如何做？

日期：2015-08-13 14:19 閱讀次數:

集團不集，更談不上團了。

著名領導力訓練專家譚小芳老師表示，隨著中國經濟從企業集團化的趨勢加速以來，進入到了走向質變的歧變點，相當于從經典力學進入到了量子力學，又相當于從二維的黑白時代突然邁入到了三維的彩色空間。

因此，中國社會開始異常關心管控問題：官員們在討論，企業在討論，專家學者在討論，咨詢業者也在討論。看不開大企業政治的失意者大呼黑暗；撿到國退民進便宜的生猛者大談體制，機制轉換的必要性；到別人地盤上沒搞好，把一切歸結為文化水土不服；給了很多壟斷支持也沒搞好的扯到了貿易對抗。

中國的集團化管控伴隨中國體制的變更一波三折，從國家高度集中的計劃經濟到改革開放以來的三十多年的市場經濟發展探索；從邯鄲學步的集團管控模式劃分，利用分權界面進行集團管理到紛繁復雜的集團企業產業協同，跨層次治理到大手筆的兼并收購，以及在中國被藝術化的資本運作。集團企業中國化問題，在發展中不斷涌現各種問題，諸如承擔社會化職能與集團公司自利性的沖突，特別是中國的央企，國企，在保民生，促和諧的國家進程中，盈利固然重要，但更為重要的是承擔國家出資人的國家使命。

同時，由于歷史與現實發展的原因，很多集團企業主體身份不明，從很大程度上制約與限制了企業的發展。一般來說，作為集團企業的領導人，從某種程度上決定了企業的發展長久大計。但是，由于身份特殊性，使他的很多行為亦步亦趨，趨于保險。隨著世界經濟一體化，地球村的深入人心，民族企業將面臨更為激烈的市場競爭，其中就有國際企業在中國的本土化及中國企業的國際化問題，這就涉及集團管控的水土問題。

除了外在的挑戰，還有來自集團企業自身成長的煩惱。集團企業是先做大后做強，還是先做強后做大，集團企業是成為專業的單一集團企業，還是做成打通上下游的集團企業，或者干脆產業多元化，不一而足，在世界上均有成功的先例，但失敗的教訓更是層出不窮。對于外界而言，我們看到的不是大魚吃小魚，就是快魚吃慢魚，集團企業到底該維持什么樣的發展速度，超高速就意味著高危險，但沒有速度絕對是死水一潭，集團不集，更談不上團了。

眾所周知，管理學是在自然科學和社會科學兩大領域的交叉點上建立起來的一門綜合性學科，存在著眾多的分枝學科，比如戰略，人力資源，財務，供應鏈，等等。這些學科相互聯系但又是相對獨立的，不能將各學科的概念，理論混合在一起進行研究或應用。在管理實踐過程中，對于出現的財務人力資源，戰略供應鏈等等概念，即沒有研究的價值，又混淆企業管理的主題。

以華潤集團為例，1998年華潤集團逐步開始選擇了一種戰略型的集團管控模式，華潤集團總部脫離業務運作角色,通過掌控行業整合戰略與資源，追求在特定業務領域內的投資回報最大化。戰略型管控模式也是華潤集團基于現狀的現實選擇，華潤在很多涉足的領域都以行業整合者的身份出現，從上述思考的維度看，如此的戰略選擇決定了華潤總部天生具有戰略指揮家的特質，必須不斷強化戰略規劃，監控與服務職能，引領行業龍頭企業的行業整合行動。

在某次年終會議上，華潤的總部相關部門專門匯報了針對分屬不同行業，不同管理方法的各個子集團以及二三級公司的管理分析，難以突破的瓶頸被歸結為總部的人普遍反應對子公司難管難理解，子公司反應不知道怎么配合總部的管理，就是在這次會后華潤高層意識到必須要在咨詢公司得幫助下打造一個管理平臺把不同公司的基礎管理統起來。

在實際做法上，華潤總部按照管理主要資產，主營業務和主要利潤來源的需要，華潤把帶有戰略性特征的主要產業叫做一級利潤中心，總部只管一級利潤中心，其余公司都劃成二三級利潤中心，由一級利潤中心統管。并將一級利潤中心作為次級資產經營者，享有在授權范圍內開展業務活動所需要的一切經營管理權，負責最大化占用資本回報率及具體的業務經營。

集團管控從管理技術的角度來說，也是一門單獨的學科，是戰略，人力資源，財務，供應鏈等等學科中的一員，有自己獨特的概念和理論體系。所以，不能把什么都變成集團管控，不能說戰略也叫管控，人力資源也叫管控，財務也叫管控，供應鏈也叫管控。什么都叫管控，就將集團管控這一概念泛化了，肢解了，打亂了集團管控理論的體系性，將集團管控在管理實踐過程中降低到了運營管理層面。

比如，某些集團企業在進行集團管控建設時，采用了人力資源集團管控或者財務集團管控的概念，并只在人力資源或者財務領域設計管控模式。基于這種設計模式，不但將集團管控的責權體系搞得支離破碎，使之變成一個或幾個相對獨立的管理條塊，具有各不相關的集分權程度；更是將人力資源或者財務等具體運營管理工作提升到集團總部層面，研究其具體操作層面的解決方案，勞神費力的同時忽略了集團總部應該起到的把握全局，宏觀控制的作用。

集團企業中國化問題，在發展中不斷涌現各種問題，諸如承擔社會化職能與集團公司自利性的沖突，特別是中國的央企，國企，在保民生，促和諧的國家進程中，盈利固然重要，但更為重要的是承擔國家出資人的國家使命。同時，由于歷史與現實發展的原因，很多集團企業主體身份不明，從很大程度上制約與限制了企業的發展。

一般來說，作為集團企業的領導人，從某種程度上決定了企業的發展長久大計。但是，由于身份特殊性，使他的很多行為亦步亦趨，趨于保險。隨著世界經濟一體化，地球村的深入人心，民族企業將面臨更為激烈的市場競爭，其中就有國際企業在中國的本土化及中國企業的國際化問題，這就涉及集團管控的水土問題。

除了外在的挑戰，還有來自集團企業自身成長的煩惱。集團企業是先做大后做強，還是先做強后做大，集團企業是成為專業的單一集團企業，還是做成打通上下游的集團企業，或者干脆產業多元化，不一而足，在世界上均有成功的先例，但失敗的教訓更是層出不窮。對于外界而言，我們看到的不是大魚吃小魚，就是快魚吃慢魚，集團企業到底該維持什么樣的發展速度，超高速就意味著高危險，但沒有速度絕對是死水一潭，集團不集，更談不上團了。

為了迎接這些集團企業的挑戰，提高自身的集團管控能力，我們從現實情況出發，挖掘問題，闡述問題；從國際發展著眼，吸收經驗，為我所用；從歷史中進行-全球品牌網-反思，接收教訓，得到啟示。鑒于此，我們提出中國化集團管控之道。中國化集團管控之道一方面吸取西方管理精髓，結合中國的發展環境，另一方面從中國五千年的文明發展史，吸取《易經》，《道德經》等傳統精華，用之于集團企業管理，形成特色的中國化集團管控之道。

突出集團管控的中國化。在企業的經營過程中，管理思想體現的是管理者對企業宏觀層次的思考，是貫穿企業管理各方面的指導性方針，管理技術則是管理思想在某一具體領域的應用，更注重微觀層次。因此，錯誤的將管理技術認為是宏觀管理思想的思考，就會使企業在整體上缺乏指導思想而妨礙企業的發展。

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