從技術到管理：工作轉型后角色定位

日期：2015-09-22 10:25 閱讀次數:

許多技術骨干剛開始進入他們的職業生涯時，沒有想過自己有一天也會涉足管理，然而，實際上他們發現，自己的管理職責逐步增多。盡管他們被委派作技術專家，但他們的工作中關鍵的、日益增加的部分是管理他人。

要想從一名技術型骨干轉變成一位優秀的技術型管理者，他首先要克服專業技術人員固有的思維方式和工作習慣，也就是要先解決最核心最基本的問題——明確自己的角色定位。只有認清自己的角色定位，才能明確的知道自己該干什么和怎么干。對于管理者而言，是否扮演好了技術型管理者這個角色，應該由被管理者，也就是員工來評判。

一 技術骨干與管理者的特質區別

要想順利實現從技術骨干到優秀管理者的轉型，首先就要明確這兩者之間的特質要求和區別。技術骨干有些什么特質呢？從優秀管理者身上又能看到哪些特質呢？他們在個性、特質、思維習慣、工作風格方面到底有哪些相同和不同之處？對此，經過調查研究我們可以了解到以下的特質區別：

技術骨干 管理者

管事 管人

非黑即白 非黑非白

對事不對人 對事又對人

在乎過程 在乎結果

算加法 算乘法

收斂思維 發散思維

科學 藝術

量化 概念

古板 靈活

技術骨干更多的是關心“事”，關注工作是否順利完成；而管理者更關注是否充分挖掘了每個員工的最大價值，團隊成員是否已經盡了自己最大的努力；技術骨干在工作上常常習慣從深處、細微處著手；管理者則并不苛求每一個細節都完美，主要是宏觀把握，因而很多事情處理起來顯得不夠精細和具體；

技術骨干堅持非黑即白的是非觀，由于長期從事技術活動，更相信經過反復驗證的事情，是非權責分明；管理者則認為在管理中沒有絕對的正確或錯誤，只要不違背一些特定的原則就可以，所以他們在觀念上也就沒有非黑即白，而是因人而異，具體問題具體分析；

技術骨干做事只對事不對人，無論對客戶還是上司，就事論事，不會變通，更不會因人而異；管理者則堅持對事也對人，常常根據具體情況作出對應的反應；技術骨干更多的是享受過程的樂趣，對于結果并不過分重視，只管耕耘；管理者則更強調工作的結果和價值所在；

技術骨干在工作方式上是“算加法”，通常是完成一件事再去做另外一件；管理者則是“算乘法”，所有關鍵要素齊頭并進，其中任何一個要素都要求配合完成；技術骨干傾向于收斂思維，思考問題時思維模式單一化、機械化；管理者則是發散思維，強調融會貫通；技術骨干更崇尚科學；管理者則更看重管理中的哲學和藝術；技術骨干做每件事都需要量化的指標，堅持科學的觀念；管理者更多依靠的是與“科學”相對應的概念性的理念；綜合以上特點，技術骨干相較于管理者更固執、刻板，管理者則靈活許多，更富有彈性。要想成為一名優秀的技術型管理者就要熟悉這些特質區別，只有知己知彼方能百戰百勝。

二 做好角色的轉換

通過上述詳細的對比我們可以看到，技術骨干和管理者在各自的職業生涯中形成了獨具特色的習慣，那么如何做好從技術骨干到優秀管理者的角色轉換呢？一般而言，從客觀的技術領域進入到以主觀為主的管理領域，技術骨干們發現這種角色轉換要比預想的更具挑戰性。甚至許多技術骨干對管理者都持一種否定或者觀望的態度。他們眼里的管理者似乎是猶豫不決的人，又沒有精湛的技術，還常常自以為是。盡管這樣，每年還是有許多技術骨干接受提拔，進入管理者階層。每位進入管理層的技術骨干們并非僅僅是為了金錢和權力。技術骨干們相信會找到并解決管理過程中存在的種種問題，正是這種信念促使大多數技術骨干接受挑戰接受轉型。然而，技術骨干們提拔到管理崗位后，將要面臨一大堆他們不熟悉的問題。 老板往往是從創造性和解決技術問題的能力兩方面來衡量技術骨干的。一旦技術骨干知道了問題所在，就會應用毫無疑義的技術原理找出解決問題的辦法。在這種情況下，做出正確的抉擇要靠經驗--這是新上任的管理者缺乏的一種素質。

剛從技術骨干提拔到管理者的你，不要立刻著手改變你所在公司現狀。在這之前，要給自己留出了解情況的時間。

曾在山東一家著名公司的任董事長兼首席執行官的李銘，剛開始謀生時是在德州儀器公司當一名設計工程師。他很了解工程部門和管理部門這兩個部門的特點。因為他對從技術骨干被提拔到管理崗位后遭遇挫折的共同根源有自己的看法，他說：“技術骨干們傾向于把世界看成是一個理性的地方：事物都可以加以解釋，只要你了解它們；客戶們應當買最好的產品；騙人是行不通的；工作最出色的公司和個人總會被人發現，總會得到回報的。” 同時他還指出：“有時，人們認為技術型管理者在與人們、客戶、媒體和高層領導相處時太直率了。”可見任何角色的轉換都是一個痛苦而又不簡單的過程。

在完成角色轉換以后，要避免技術骨干與管理本身只是層次不同而已的觀念。管理也像其它任何一種專業一樣，需要專門的知識和才能。在任何一家公司中，管理部門的目標都是完成公司的使命，因此，作為一位新提拔的管理者，你首先要明確公司的使命。

當你作為一名管理者開始上任時，會發現你的時間不再屬于你自己了，你要花大部分時間與員工溝通交流并指導他們的工作。你已經不再像技術骨干時有自己的時間坐到辦公桌前鉆心研究問題了。管理部門是公司內部溝通的基礎。管理者們構成了公司的信息網絡，各種各樣的數據通過這個網絡流動。每個公司都采用不同的協議來傳遞這些信息。在你扮演的管理者這個新角色時，你應該學會如何包裝你的工作，如何濾掉社交信息和無關的信息，如何辨別哪些是需要你及時處理的哪些又是可以緩一緩或者交待員工來完成的。

一位曾多次榮獲工業獎項的工程師在談到技術人才應該具備什么樣的素質才能成為一名優秀管理者時說，“一名優秀的管理者必須是能夠在‘灰色地帶’進行思考的人。許多技術骨干學會了按非黑即白的態度來對待問題，也就是說，存在著正確和錯誤兩種答案，解決問題的目的就是要找出正確的答案。在管理領域常常沒有明確的正確或錯誤的答案，存在著或多或少滿足有關公司、人員和技術的制約因素的各種解決辦法。在這些因素中進行很好折衷的能力就是一名優秀管理者的關鍵素質之一。”他強調道，決策的及時性常常與決策的質量同樣重要，從而說明“折衷、質量和及時性都非常重要，三者不可缺一。” 按照李銘的看法，轉型到管理崗位上的技術骨干們工作失敗的最大根源，往往是他們忽視人的因素。一名轉型而來的技術型管理者必須及時認識到，他不是主管某個部門，而是一個團隊的帶頭人。他作為成為團隊的一分子會使團隊更有效率和更富創造性地工作。一個團隊可以把各成員的潛力和能力綜合起來為團隊服務。團隊的成員要有共同的目標和價值觀，這樣他們之間才能進行更好的溝通，才能更加集中精力提出一致同意的解決方案。一個團隊需要的是領頭人而不是老板。你無法靠發號施令來把你的下屬們團結成一個團隊。你需要贏得手下人的尊敬，也許他們已經佩服你的技術能力，但還需要培養對你領導能力的尊重。你要向人們表明，你了解公司的使命，而且能夠闡明如何成功實現這些使命。重要的是要尊重團隊中的所有成員，包括從專業和個人能力兩個方面都要有正確判斷。

良好的溝通技巧在你新的管理生涯中是必不可少的。實踐是培養和提高溝通技巧的最佳途徑。大多數公司目前采用的是口頭交流。書面的交流始終只限于使用表格，電子郵件盡管也屬書寫形式，但它幾乎只是一種不同步的口頭交流。團隊的交流通常采用幻燈片講演形式。你可以通過用幻燈片向下屬作階段進展報告的辦法來培養自己的講演技巧。這樣做有助于你熟悉如何列出大綱，并根據這個大綱在下屬面前講演。 要提高個人的溝通技巧，就要跟手下的員工多溝通交流。要學會關心員工們在工作內和工作外的興趣、目標以及他們對所承擔的工作的看法。同時對每位員工的激勵方式也不盡相同。你的技術背景將會使你很快理清并解決他們在技術問題上的專業觀點，但是，要當好一名優秀管理者，開始和展開個人溝通就是新任管理者的責任。當然首先你要鼓勵團隊成員之間相互交流。千萬別讓自己成為所有團隊內部交流的必經渠道，那樣，你會忙得焦頭爛額的。 作為一個團隊的管理者，你的成功取決于你團隊的成功。你的工作包括創造一種最有利于取得成功的環境。當公司分配一個新的項目時，你應該保證自己的團隊具有各種必要的工具、必要的工程人才和時間來完成這個產品。

當一個項目需要幾個月來完成時，等到最后才獲得正面反饋意見是很難受的。作為管理者，你必須設法不時地獎勵下屬，安排一些社交活動來使下屬放松一下，例如舉辦晚會。當到達某一個重要里程碑時，要舉行一次時間較長的午餐會，釋放一下團隊的緊張情緒。這種活動不僅對你的團隊有好處，對你自己也有益。這些活動會使你更了解自己的下屬，觀察他們之間如何相互交流，甚至還可以了解到公司的哪些問題最讓他們憂心。這樣，團體就會自覺地工作更長時間。屆時，管理過程將變成第二個天然屬性了。一名管理者的成功經歷取決于其學習過程的長短。