在市場競爭日益激烈且復雜多變的環境中，很多企業為了更好地解決生存之道，或主動或被動地開始戰略轉型。然而，這些企業在實施戰略轉型后，結局卻截然不同。有些企業在轉型后有如“鳳凰涅槃”，獲得新生，如IBM;而有些企業在轉型后卻逐漸沉淪，慢慢淡出人們視線，如澳柯瑪。

 

　　在后金融危機的背景下，企業所處的經營環境發生了前所未有的深刻變化，競爭優勢的來源正以逐步加快的速度被刨造和侵蝕。許多企業為了在不確定環境下求生存、做大做強和謀求持續成長紛紛走上了戰略轉型之路。面對企業戰略變革實踐的這一新發展，企業界提出了如下系列問題：企業戰略轉型能力問題是否值得研究?

 

　　用什么理論來指導和分析企業戰略轉型能力問題?企業戰略轉型能力的內涵、本質等內在機理到底是什么?企業戰略轉型能力的構成要素、影響因素及其與企業績效的關系是什么?企業戰略轉型能力的實證方法如何設計?企業戰略轉型能力的理論模型能否得到實踐的驗證?具體來說，譚小芳認為，有如下幾個行業值得關注和思考——

 

　　“轉型”大師拉姆·查蘭曾言：“現在，到了我們徹底改變企業思維的時候了，要么轉型，要么破產。”在市場競爭激烈的今天，轉型對于企業來說是堂必修課。當數碼技術令膠卷行業成為歷史的時候，膠卷企業們也紛紛被迫進行著市場轉型，找尋新的發展方向。

 

　　據了解，昔日的膠卷行業的巨頭富士膠片在中國轉型賣起了化妝品。富士膠片在日本本部仍以醫療影像為主業，但在中國市場卻只賣化妝品。這乍看起來“風馬牛不相及”的兩項業務，卻是富士膠片另辟蹊徑的轉型功效。那么，富士轉型賣化妝品靠的是什么?著名企管專家譚小芳老師表示，有以下三點：

 

　　首先是是從真實的客戶體驗出發立足于新的領域。在富士的這場戰略轉型中，從產品研發到營銷模式都面臨著極大的挑戰。以往膠片上的化學涂層，可以通過數值來反映物理屬性。但是化妝品，就需要人最直觀的感官感受。在研發過程中，研發人員用上百種樣品在自己身上嘗試，通過測量皮膚的水重量和蒸發量來檢測產品效果。并且還通過邀請消費者免費試用的方法，通過消費者的反饋意見不斷改善自身的產品，加快新產品的最終成型這一過程。

 

　　譚小芳靠的是基于優勢領域里的核心技術作為企業跨界的助力。從2006年開始，富士膠片將自己原有的4個研究所，尖端核心技術、有機合成化學、先進打印材料和生命科學研究所整合為“富士膠片先進研究所”，將此跨行業的技術平臺作為創新基地。化妝品即是這一平臺的產物。在對影像的研究過程中，公司積累了對膠原蛋白的研究功效、抗氧化技術、可以將成分穩定輸送到指定部位的獨創納米等技術，并將其應用到護膚品的開發領域。

 

　　最后靠的是準確的定位：強化技術，不淡化背景。“這化妝品什么牌子?”“富士膠片公司生產的。”“富士我懂，不就是生產膠卷的嗎，怎么變成化妝品了?”“就是你說的富士，他們也在研究化妝品。給你舉個例子你就明了了，照片放久了就會發黃對吧，但是富士的不會，因為用了抗氧化技術，現在這種技術就用在了化妝品上，在日本很流行”……

 

　　透過女店主跟顧客之間的這番對話，你就會發現富士在推廣其化妝品時遵循的幾個原則：第一，不淡化富士膠片背景;第二，用技術邏輯來解釋老業務和新業務之間的關聯;最后，將產品訴求落足在“抗氧化”這個點上，突出技術背景。其實，從膠片中尋找到化妝品技術的富士膠片，給其他奔波在轉型路上的企業最寶貴的經驗就是：不拋棄自己的過去，在自己的優勢領域里重新尋找新領域，并盡力為競爭對手樹立門檻。

  

　  戰略轉型意味著變革，意味著要打破舊有的企業發展機制，沒有人會拒絕改變，但是人們都拒絕被改變。企業是由人構成的，因此任何企業要成功的實現戰略轉型都是極其陣痛的。戰略的選擇是有所為和有所不為，任何企業的戰略轉型都面臨著陣痛。

 

　中小企業主多是自食其力、自我奮斗的實干家，他們大多經營家族企業，沒有受過企業文化的熏陶。這些人沒有讀過MBA，也沒有很高的學歷，創辦企業全憑膽魄和熱情。他們大多不重視品牌營銷，也缺乏這方面經驗，不會使用專業方法開展品牌營銷，這成了企業不能做大做強的致命弱點。下面我們來看看吉利的戰略轉型案例，在我看來，是提升其品牌價值的重要戰略手段——

 

　其一，并購沃爾沃品牌。沃爾沃在全球豪華車品牌中居前四之位，近百年的歷史中，還沒有被一個初出市場的小汽車公司的掌控過，迥殊是在各個方面都不如自己的公司，吉利做到了。吉利此舉，不僅讓其品牌知名度提升到了無與倫比的高度，更為其品牌影響力達到了前所未有的高度。有了這兩個高度，吉利的品牌提升就變得輕松多了，容易多了。因為，有了沃爾沃在其品牌后面站著，吉利的品牌無形之中也得到了提升。

 

　　　其二，品牌策略的轉變。此時的吉利己有了明確的品牌管理意識，即，不能再延用過去母子品牌背書的形式搞產品了，那樣的方式很累，且不易達到目標。此前的一系列產品品牌，都是隨做隨丟，沒有一個是可持續的，現在看來，發展早期的吉利，以多子多孫為福，但大多不長命，也不是成才的料。

 

到了“影響力階段”，吉利接納獨立品牌模式;母品牌吉利更多的是公司品牌，似乎與產品品牌無關，新出臺的品牌都與吉利劃清邊界，以全新的母品牌格式出現。如“英倫汽車”的格式，并在此格式下，發展更多的車型品牌。從早期的混亂打法，到如今的正規軍做法，吉利完成了一次重要的轉型進級。這一次對產品線做了破釜沉舟式的調解，把過去混亂發展的車型產品全部停產，垂直切換“新三樣”遠景、金剛、自在艦;

 

　　(這些產品也隨時準備淘汰)在品牌的進級的當口，提出：全球鷹、帝豪、英倫等三大獨立產品品牌，由此形成了5大技術平臺、15大產品平臺，42款產品儲備的集團隊形。其中“英倫汽車”承當著品牌提升的重任。好在，吉利雖有沃爾沃，但他們并沒有將其中國化。

 

　　這使得沃爾沃依然發揮著它應有魅力，并且用不需言說的力量，支持著吉利汽車母品牌的發展。毫無疑問，吉利不光是要做大，更是為了做強;不僅要做中國高端汽車品牌，還要做世界的。要做到這一點，吉利需要脫胎換骨的改變。這種改變在李書福的講話中就可以感受得到：“吉利的對手是豐田、本田、通用、大眾、福特和現代。”想了解更多人事法規請點擊廣告買賣網

 

　核心競爭力是指企業依托并獨特使用要素資源，形成遠遠超越于競爭對手的，使對手在短期內難以替代的競爭優勢。基于資源的有限性，核心競爭力建設的原則是或統一于技術，或統一于市場，不可兼得。當然，統一于技術不是不做市場;統一于市場也不是不要研發，這里指的是資源配置的戰略導向。

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