和訊網專訪：激勵也是藝術 切記對癥下藥
日期：2015-09-10 17:38 閱讀次數:
在企業的管理活動中，對員工激勵的目的是為了調動員工工作的主觀能動性和生產的積極性，激發出員工的創造力和執行力，從而提高公司的勞動生產率和工作效率。而如何激勵才能讓員工創造出最佳績效是管理者長久以來面臨的嚴峻挑戰。
著名企管專家譚小芳老師認為，對于員工激勵，有兩個方面的內容：1、確定激勵的標準，也就是說什么樣的員工才會被激勵，做了什么樣的事情或貢獻才會被激勵;2、客觀現實的了解員工的需要，有針對性的激勵。特別是創造了價值做出了貢獻的員工，企業領導者更不能想當然的給予一些這些員工認為無所謂的激勵，這樣吊不起員工的積極性。
美國管理學家惠特曼和彼得斯對全美歷史最長、業績最好的60家大公司的調查研究發現，它們之所以能保持經久不衰，秘密就是“把員工當做重要的資產”來經營。在企業經營的過程中，他們一直在營造更利于吸引、留住人才的環境和氛圍，立志于滿足員工受尊重的需要和自我實現需要。
調查顯示，逐年走高的員工流動率已經成為困擾企業發展的最大問題，這已經使得很多企業不得不花費大量的時間、金錢在員工的重復招聘上。人才流失所帶來的損失，已經遠遠不是更高的招聘和再培訓成本那樣簡單，它甚至已經成為企業失敗的原因之一。雖然很多管理者已經意識到了是企業的激勵機制出了問題，他們也試圖通過提高福利報酬來達到降低員工流動率的目的，但效果依舊有限。如何對員工進行有效激勵，從而使得員工快樂的為企業工作成為了困擾整個管理界的共同難題。
事實上，激勵別人是很容易的。簡單地拍拍人家的背，表現出自己的友善，自己也不會有什么損失，同時還能讓接收者受益無窮。最近的一項研究結果表明，稱贊別人所產生的激勵效果與用金錢激勵的效果不相上下。所以，我們的領導層一定要認真學一學激勵的技巧和方法。
這里舉一個反面的例子—楚漢爭霸時，投靠了劉邦的陳平對西楚霸王項羽的評價：大意是項羽表面上很愛他的士兵，他的士兵生病他也會因此落淚，但當他要獎賞他的將士時卻特別吝嗇，手里拿著發給下屬的“印鑒”(相當于公章、任命書)連印鑒的角都磨光了，卻遲遲不肯發下去。下屬得不到應該有的賞賜，就會覺得他并不是真的愛惜他的下屬，連看見士兵流淚的事也顯得虛偽了。時間一長，英雄的“本色”會被下屬看的很清楚，跟著他的人越來越少。
說起來，還是《亮劍》的李云龍來的實在—李云龍為了讓戰士們練兵，叫人殺了豬讓炊事班煮了，熱氣騰騰的，在當時那個吃飯都不飽的年代，那才叫誘惑。讓人扔手榴彈，誰能扔到那個筐里就可以吃肉，當然還有其它強項的也可以吃肉，達不到的怎么辦?對不起，到一邊聞味去。于是，李云龍手下的兵，個個軍事技術過硬!
就拿前段時間我們為一家服裝企業培訓門店的案例來說—店員一般從早上8：00到晚上9：00，整整十二個小時，而且1年365天，如果請我們的老板，不用去銷售衣服，就是在專賣店坐上6個小時，恐怕好多都受不了吧!工作確實很辛苦!但是，工作可以辛苦，但是工作卻不能不充滿樂趣!讓員工工作充滿樂趣，讓您的員工隨時隨地與歡樂相伴，這是店鋪管理人員永遠的責任。譚小芳老師建議企業家通過組織培訓、組織旅游、組織拓展—給予員工歡樂、成長，我們的組織學會慶祝—才是激勵的最有效方法。
讓我們一起來聆聽聆聽先人圣賢的教誨吧：良言一句三冬暖，惡語一句六月寒;屁不臭人漲死人!在店鋪，我們的老板與管理人員不要為一些小小的失敗無法釋懷，必須想盡辦法去慶祝哪怕是一次小小的勝利，并為我們的員工深情歡呼，其實也不必太破費，一點零食或一頓晚飯都可以。
海底撈火鍋連鎖店是勞動密集型企業尊重和激勵員工的典范。海底撈老板張勇回答海底撈的成功秘訣時說：把員工當家人看，讓員工有歸屬感與幸福感;其管理層認為要有滿意的顧客，必須先有滿意的員工。善待并尊重員工，讓他們有歸屬感，以“老板心態”而不是“打工者心態”來看待工作。從而變被動工作為主動工作，變“要我干”為“我要干”，充滿熱情、努力讓顧客滿意的員工成為海底撈的核心優勢。
其成功的激勵模式贏得了世界餐飲連鎖巨頭肯德基、必勝客的高管們爭相學習參觀。寶潔公司的一位前任董事長Richard Dupree曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。”
這種把員工看成財富的理念很容易讓員工產生歸屬感，感覺企業就是自己的家，為企業工作就如同為家人付出。試想，有誰會對家不盡心呢?寶潔的這種理念明顯取得了效果，所以，無論在世界哪個地方，寶潔員工每天都在展示自己的聰明才智、創新精神和工作主動性。這一切都是寶潔飛速發展的動力。
企業應該隨時給予哪些在工作中表現突出的員工相適應的榮譽。表揚和評先的機制應該是系統性和永久性的，要在企業管理中作為一項制度來建立和執行。胡錦濤總書記提出的“八榮八恥”就是充分運用了道德力量，運用人對榮譽感的需求，激發人對內心真善美的挖潛，道德修養的提高。
在海爾，班組每天都評選出最好和最差的員工。集團設立“合理化建議獎”，并用員工名字命名小技改、小革新項目。對重大技術發明創造，為其申報專利并授予專業技術拔尖人才稱號。對特殊貢獻者，給予重獎。新的考評機制，激發了全體海爾員工挑戰自我、爭當第一的斗志，全集團形成了爭先恐后、你追我趕的氛圍。 這充分體現了海爾公司運用人對榮譽感的追求的智慧。
所謂“成就感”，顧名思義，是一個人對自己的“成就”進行一番評價后產生的感覺。杰克.韋爾奇說：“因為人的勞動需要得到別人的肯定，這樣會讓他覺得自己的勞動很有價值，自己的存在對社會有了意義。那么他對待工作自然會更盡心盡力。”成就感是自我激勵的源泉，比精神激勵的作用更持久，若人的付出得到了肯定，那么他就非常有成就感。
員工做出了業績，企業要讓他享受成長、成就的喜悅，他的聰明才智就會開發出來。如何讓員工有成就感，就是要根據員工的需求，給員工展現才能的機會，對其出色的表現給予及時的激勵。比爾蓋茨說：“每天醒來，當我想到今天又要給全球的人類生活帶來新的變化時，內心就充滿了激情和喜悅”，這就是成就感。企業管理者要善于激發員工的成就感，使其永遠充滿昂揚的斗志，飽滿的激情，十足的信心，這樣就可以充分的激發其潛能，讓其創造出驚人的業績。
“海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵理論中的公平理論制定的“三公” 原則，可謂中國企業納才、容才的典范。海爾用人講賽馬而不是相馬，不是由領導發現人才，而是在實踐中比較才能和業績而定優劣。對人才的考核任免講究公平、公正、公開(簡稱“三公”)。考績是人力資源管理中最重要的環節，它的主要功能在于為付酬、獎懲、升遷等重大人事決策提供準確的信息，而且通過考績，對于員工發現自身優缺點并及時加以發揚和改正也有著重要的意義。
海爾的考績實行的是全方位考評制度。通過上級、下級的“市場鏈”及本人、同事、領導的客觀評價，力求使考績完全符合“三公”原則。海爾用“三公原則” 改革傳統的用人方法。使海爾員工干勁十足，爭先恐后，你追我趕，在17年的時間里創造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的卓著的業績，建立了強大的海爾家電王國。
使命感是決定團隊行為取向和行為能力的關鍵因素，是一切行為的出發點。具有強烈使命感的同仁不會被動地等待著工作任務的來臨，而是積極主動地尋找目標;不是被動地適應工作的要求，而是積極、主動地去研究，變革所處的環境，并且會盡力做出有益的貢獻，積累成功的力量。
企業文化對員工的推行一般會經歷這么一個過程：不了解—一知半解—了解—接受(排斥)—認同—升華。這個過程是循序漸進的，而不是一蹴而就的。員工產生使命感就是企業文化升華的最高表現，也是企業文化生效的最高境界。使命感的效力是驚人的，有了使命感，會讓員工以解決企業大事為己任，盡心盡忠。
世界上的絕大多數百年企業、跨國企業都有自己的使命：迪斯尼公司—使人們過得快活;微軟公司—致力于提供使工作、學習、生活更加方便、豐富的個人電腦軟件;索尼公司—體驗發展技術造福大眾的快樂;惠普公司—為人類的幸福和發展做出技術貢獻;而使命感也更容易讓員工在工作里得到快樂。
因此，偉大的企業和領導者一定要建立起企業的使命，讓你的同仁眼睛里永遠有任務、肩膀上永遠有責任、胸膛里永遠有激情。以強烈的使命感來為這個使命而工作，當你和你的同仁在為這個社會做貢獻的同時，社會也一定會回饋于你們。
