騰訊科技專訪譚小芳教授
日期:2015-06-26 17:56 閱讀次數:
譚教授您好!我是騰訊科技的記者王可心,非常感謝您接受采訪,接到您的電話很驚喜很意外,再次感謝!
我們在關注企業領導人換班、企業接班人培養的問題。馬云卸任CEO后,大家紛紛猜測下一任CEO是誰,阿里內部的接班人培養機制也被媒體報道,據稱阿里的人才培養機制比較成熟。我們想以阿里為由頭,結合聯想(2000年分拆、未來的第三代領導人接班)、華為(輪值CEO)、蘋果(因喬布斯病逝原因傳給庫克)、雅虎惠普等頻頻更換CEO,從中想探討一些企業領導人換班、接班人體系的共通的邏輯,或是一些經驗、教訓,值得大家注意的地方,可以借鑒的策略等。非常感謝譚教授!
1、目前,很多科技企業的創始人,面臨第二代領導人的選擇問題,科技企業換班面臨哪些問題呢?是否往往會第二代領導人難有第一代的魄力?
首先,如果科技企業在接班人問題上處理不好、導致未來發展出現變數,則最終影響企業自身發展。總的來說,新老交接,“危”“機”并存!面臨的問題如下:企業精神能否延續?明星老板抽筋斷骨?派系林立各奔東西?高新科技產業的諸多創始企業家們與生俱來地擁有魅力、魄力。比如微軟,比爾蓋茨之后的鮑爾默正在讓微軟丟掉創新的基因;比如雅虎,在楊致遠之后就沒有找到合適的酋長,一直在衰退和落伍中掙扎;比如戴爾,比如星巴克等等。他鄉之石,可以攻玉。就國內而言,做的比較好的應該是聯想的楊柳配吧,最為難得可貴的是楊元慶接班的過程中遇到了相對艱難的階段,這經驗對于聯想的長久發展而言,是個好事。
2、企業該如何培養第二代領導人呢?應該注意什么?從什么時候起就應該培養接班人現在互聯網公司中,創始人40多歲,正值壯年,也從未提過接班人的問題,現在是否需要考慮培養下一代呢?
美國布魯克林家族企業學院研究表明,約有70%的家族企業未能傳到第二代,88%未能傳到第三代,只有3%的家族企業在第四代以后仍在經營。大多數富二代不愿意接班,或不能接班。與先輩相比,他們的短板很明顯,理論多而經驗少,普遍缺少吃苦精神,闖勁不足。如何培養呢?具體提出以下幾點:
一、培養品德,繼承精神;
二、鼓勵實戰,支持創業;
三、親自傳授,平民思想;
四、發展突破,國際視野。
我認為:培養二代領導者最需要注意的一點是:提前規劃。小詹姆斯•E•休斯在《讓家族時代昌盛》里面就提到,一個成功的家族傳承至少要二十年的時間來規劃。如果一直等到孩子20多歲,突然跟他說未來五年給他交班,他朋友圈子得改改,工作方式方法得改改,行為得改改,讓他脫胎換骨,這是不可能的。那么,我們互聯網企業創始人雖正值壯年,現在也要開始培養下一代了。
3、從聯想、華為、阿里、蘋果、雅虎、惠普……等科技企業領導人換班,可以看出一些共通的邏輯嗎?比如哪些規律是不能違背的?
從以上案例中,我總結并建議中國的企業家們要想獲得可持續發展和基業長青,不妨放下一些不良心態,選接班人固然重要,更重要的還是把企業的治理架構搭建好,把治理制度建設好,把文化制度優化好,確保企業按一定程序議事、論事、做事。有了好的制度和文化,接班人自然是順理成章的事情了。
4、每個企業的基因不同,文化不同,如何根據自身特點換班呢?(比如聯想業務拆分,華為輪值CEO,新浪是職業經理人等)
比如馬云的阿里巴巴。1999年,35歲的馬云創辦了阿里巴巴網站,并迅速成為全球最大B2B電子商務平臺,隨后又創辦了定位C2C業務的淘寶網、立足第三方支付的支付寶。像這樣的高科技企業,就可以根據自身特點提前安排年輕人接班。“我原來計劃45歲退休,不是因為我想享受生活,而是因為年輕人比我更聰明,如果他們能挑起這副擔子,我為什么還要做?我一直在發掘和培養這些年輕人。”2012年6月,馬云如此對外表述。對于阿里系的未來領導者,他描述稱,“互聯網是年輕人的天下,今年,阿里絕大多數生于上世紀60年代的領導者將會退出管理執行角色,我們將把領導責任交給更年輕的同事們。因為,我們相信他們比我們更懂得未來,更有能力創造明天。”
5、通過查找一些新聞資料,有觀點說企業要在上升時期換班,強勢文化難引入空降兵等,您怎么看呢?企業是否以培養內部接班人為好?空降兵是不得已的措施嗎?
引入空降兵的時機是有講究的,企業從粗放化管理即將進入精細化管理的階段,這個時期企業從產品經營、品牌經營及資本經營,都需要有規范化的管理,也是企業最容易出現由于管理失控而出現危機的時期,可以說,這個階段是最需要“空降兵”的時期。
老板與空降經理人,沒有你贏或我贏,只有雙贏或雙輸。日本企業界有一句名言:老板看部屬,3年看不透徹;部屬看老板,3天就摸清楚。正是因為看得清楚,所以我們說,造成“空降兵”陣亡率居高不下的罪責,決不可簡單地歸于某一方。其實,絕大多數空降兵的犧牲往往因為對于兇險的生存環境嚴重缺乏認識。
目前不少非常成功的企業,都未請“空降兵”。他們根據企業發展的基本規律有意識、超前地為未來發展階段培養專門人才。像聯想的柳傳志,就是在企業發展到第二階段,開始培養以楊元慶為代表的一批人才,為聯想進入高速發展期做好了充足的人才儲備。我個人認為,一個企業要解決自己的問題,更佳的方式是從企業自身培養各發展階段所需要的人才。要做到這一點,就要求企業家有遠見卓識。企業往往是在萬不得已的情況下才去請“空降兵”。從這個意義講,“空降兵”是西醫,是治標的,動外科手術的;而企業自己培養人才,自己有步驟有意識地去進行人才的規劃和管理,才是中醫那種“治標又治本”的方法。