供應鏈經理們通常都會思考以下幾個問題：庫存里有沒有所需的產品？如果沒有，急需貨物時又怎么馬上知道哪里能找到？如果這批產品進入存貨，成本會不會太高？……然而，遺憾的是，人力資源經理很少按照這種邏輯思考企業的人才儲備，他們依然將工作重點集中在傳統的招聘、錄用、安排職位等環節。

 

實際上，人才的管理具有極大的變數和風險，而企業的管理層卻還很少意識到并采取應對策略。人才管理的核心在于滿足組織未來的人才需求，但是在這方面，很多組織往往存在兩類誤區：一種是根本不去制訂計劃來預測并設法滿足組織未來的人力資源需求；另一種是盡管制訂了計劃，但是這種計劃卻延續了20世紀50年代就出現的那種基于穩定商業環境的人才開發與管理戰略。　　

 

然而放眼當今全球，商業環境已今非昔比，充滿了變數和風險的全球市場，只要一點影響就會形成一連串的多米諾效應，企業必須具備在一個不確定的環境中管理員工隊伍的能力。在這方面，20世紀80年代之后興起的供應鏈管理對人才管理有著重要的啟示——供應鏈管理可以使企業能夠更為精確和迅速地預測到需求的變化并對產品做出快速調整。

 

企業應該借鑒供應鏈這一制造業的概念，創建一種簡化、高效的人才供應鏈，幫助企業獲得競爭優勢并實現盈利增長。何謂人才供應鏈管理？譚小芳老師認為人才供應鏈管理，即在合適的時間，用成本效益的方式對人才進行配制、培養和激勵，使人才的數量、結構和質量能滿足業務需要。　

 

相比人才管理，人才供應鏈管理更形象地體現出人才管理與業務之間的緊密聯系，它以實現企業的長短期績效為目標，通過一個整合的流程對人才管理活動進行總體協調并對活動結果進行評估衡量的一個循環優化體系。事實上，人才管理與供應鏈管理存在很多相通之處：預測人才需求類似于預測產品需求；找到成本有效性最高的人才開發方法相當于找到成本最低和速度最快的產品生產方法。

 

從企業外部雇用和外包即類似將生產過程的某些部分外包；做好繼任計劃，確保人才的及時到位類似于確保按時交貨；組織內部的人才管道管理，即如何對員工進行開發，確保他們不斷獲得知識與經驗，不斷取得進步產品類似于在整個供應鏈中的流動，如削減阻礙產品推進的瓶頸、加快加工過程、改進預測能力從而避免出現不匹配的現象。　　

 

現今的中國人力資源市場，幾乎百分百的企業面臨人才短缺，其中，超過80%的企業依靠獵頭和招聘網站招聘，但是有效率卻不足30%.事實表明，企業目前的人才供給模式存在著很大的局限性。許鋒認為，是到了為快速發展以及轉型中的企業提供幫助，解決其人才供給如何做到“JustInTime”的時候了。

 

“我們引入供應鏈的思想，打造企業的人才供應鏈，通過系統的人才管理服務，優化人才管理IT及網絡平臺，對上下游的人才供給渠道進行戰略整合，共同來實現這一目標。”譚小芳老師表示，“因此倍智人才將會開啟一場人才管理革命，終結目前人力資源管理服務分散而又低效的局面。”

 

與此同時，跨國企業在中國的人才戰略也正在變革中。來自中國國家統計局的資料顯示，跨國企業的本土雇員比例正在增加。2000年，20萬家外資企業擁有332萬本土雇員。到了2004年，在華企業僅增加5萬家，但是本土雇員的數量達到了563萬人。　

 

另一更為重要的變革是管理層的本土化。來自海德斯哲國際咨詢公司的數據表明，中國本土經理人已經成為在華跨國企業高管主力。1995年，在華跨國企業的管理層中僅有3%的本土經理人，2005年這一數字變成了35%.SAP中國區副總裁張雪峰、韓國SK電訊中國區總裁劉允和索尼愛立信中國區副總裁寧述勇等人代表的是正在跨國公司高層中崛起的本土經理人。

 

最后一點不容忽視的戰略變革是人才培養方式的轉變。過去，在跨國公司工作的優秀人才，大致可分為三種。一種是在中國以外接受教育，并進入當地企業工作；一種則是在海外接受教育后，在當地工作一段時間或者直接回到中國進入中國分公司；第三種是來自中國本土，并在本土完成知識和經驗積累的優秀人才。

 

跨國公司招收這三種人才的方式，基本上可歸于“資源掠奪型”。因為，企業并沒有參與到人才的初級培養，而是與中國本土企業直接爭奪成熟的人力資源。　　

 

不過，隨著全球化和本土化趨勢進一步推進，跨國集團在中國的戰線也越來越廣，單靠“掠奪”人力資源已經不能夠滿足其需要。從長遠來看，在本地建立起成熟完善的人才供應鏈，培養自己的“子弟兵”，成本遠低于高薪聘請“外來和尚”。

 

惠普在這方面是先行者。2005年，惠普在中國成立了惠普實驗室，是惠普全球第六個實驗室。這是一種雙贏的策略。一方面，跨國公司可建立完備的人才供應鏈，另一方面也給中國政府和本土企業帶來了利好消息。當這種人才培養模式在中國成熟之后，將會為本土企業的人才培養提供可借鑒因素，或者，可以直接為缺少財力但富有活力的本土企業提供高素質的成熟人才。　

 

把握外部招聘成功的關鍵企業轉型所急需的人才，由于內部培養的時滯，常常需要從外部引進。然而，許多企業在嘗試引進人才過程中，忽略了外部引進人才的關鍵原則，代價不小，成效不大。一是要注意引進人才的“量級”。物色引進對象時，盡量做到引進的對象能夠達到“導師級”，也就是說，引進的人才不僅能夠獨立完成業務工作，而且還具備指導和培養企業現有人員的能力。

 

這種做法的另一個好處是：給予導師級人才高于現有人員工資待遇不會引起抵觸與反感，有利于引進人才的存活和企業的順利轉型。二是建立有效的高端人才聯系渠道。譚小芳老師認為內部供應鏈的模式，甚至可以應用到勞動密集行業。

 

餐飲業的知名企業海底撈，采取的是“員工推薦+內部晉升”的人才供應鏈模式。現有的管理干部，包括主管、店長、經理甚至總經理，基本來自內部晉升，企業要求管理人員必須具備最基層的服務工作經驗；并且，基層一線人員的引進渠道也非常獨特而穩定，海底撈基層人員主要依靠現有員工的推薦，內部推薦有利于企業與推薦對象相互了解，也有利于人員的穩定。　　

 

現今的中國人力資源市場，幾乎百分百的企業面臨人才短缺，其中，的企業依靠獵頭和招聘網站招聘，但是有效率卻不足30%.事實表明，企業目前的人才供給模式存在著很大的局限性。許鋒認為，是到了為快速發展以及轉型中的企業提供幫助，解決其人才供給如何做到的時候了。

 

許多企業在嘗試引進人才過程中，忽略了外部引進人才的關鍵原則，代價不小，成效不大。一是要注意引進人才的“量級”。物色引進對象時，盡量做到引進的對象能夠達到“導師級”，也就是說，引進的人才不僅能夠獨立完成業務工作，而且還具備指導和培養企業現有人員的能力。

 

這種做法的另一個好處是：給予導師級人才高于現有人員工資待遇不會引起抵觸與反感，有利于引進人才的存活和企業的順利轉型。二是建立有效的高端人才聯系渠道。　　

 

最后，譚小芳老師認為企業內部供應鏈的模式，甚至可以應用到勞動密集行業。餐飲業的知名企業海底撈，采取的是“員工推薦+內部晉升”的人才供應鏈模式。現有的管理干部，包括主管、店長、經理甚至總經理，基本來自內部晉升，企業要求管理人員必須具備最基層的服務工作經驗；并且，基層一線人員的引進渠道也非常獨特而穩定，海底撈基層人員主要依靠現有員工的推薦，內部推薦有利于企業與推薦對象相互了解，也有利于人員的穩定。

本文來自和訊網：http://www.cssn.cn/glx/glx_rlzygl/201401/t20140107_938160.shtml