經過項目組深入調查和分析，該客戶在組織與流程方面面臨的主要問題如下：

 

1.組織功能僵化。主要表現為中層管理人員偏多，導致領導層的管理幅度過大；組織功能偏重于內部生產管理，缺少戰略規劃職能，對市場變化不敏感；部門職能權力化、“官本位”思想泛濫，缺少為生產服務的意識。組織功能的僵化嚴重地影響了員工的積極性和主動性，導致人浮于事，生產效率下降，形成了一種封閉的、趨于保守的用人機制。

 

2.部門職責弱化。部門職責以事務劃分，而非以職能劃分，職責不明確，導致扯皮、推諉的現象時有發生，已經開始影響到了公司的生產管理和日常運營；崗位缺少明確的任職資格和崗位職責，因人設崗現象嚴重，妨礙了人力資源效率的有效發揮。

 

3.管理制度老化。作為有著50年歷史的老國企，新舊管理制度存在重復、矛盾的地方，管理制度的系統性、規范性較差；權力重心過高，缺乏有效的授權，高層管理人員忙于事務性的工作；公司內部溝通不暢，中層執行能力有限和信息流通出現阻礙，難以保證公司戰略意圖的有效貫徹。

 

4.管理流程不清。公司管理靠經驗，缺少規范的管理流程體系，流程的控制點不明確，責任不確定，導致出現問題時人人負責，卻又無人負責的狀況；管理制度缺少配套的實施辦法和流程，可執行性較差；制度執行時缺少監督，導致執行不力。

 

交廣國際管理咨詢專家團根據客戶的實際情況進行組織和流程優化，提出新的組織結構，規范了現有的管理流程。

 

1.針對客戶部門設置多、職能執行不到位的現狀，進行組織優化。對組織結構進行了調整和精簡，根據人員狀況、業務關系、職責范圍將現有的18個部門壓縮為13個，設立發展計劃部加強了公司的戰略規劃和執行能力。最終建立起科學合理、高效完善的組織管理結構。

 

2.針對部門職責不清，多頭管理的現狀，進行部門職能分解。根據部門的職能和管理流程對部門職責進行了梳理和調整，重新分解和界定各部門職能，建立三級職能體系，進一步明確了部門職能，減少了多頭負責的情況，保證部門職能相對單一和專業化；規范和建立起系統管理制度體系，減少了政出多門的情況。

 

3.針對管理流程不規范、重要流程缺失的現狀，進行流程優化。建立起決策指揮、核心業務管理、管理支持三大管理流程體系，實行標準化管理；選擇計劃制定、財務預算、生產管理等重要的管理流程進行分析，建立規范的流程體系，進一步提高了對公司戰略的執行能力。

 

4.轉變用人機制，實行競聘上崗。通過定編定崗，精簡編制首先從根本上解決人浮于事的現狀，然后通過對中層干部進行素質測評，選拔出優秀的管理人員擔任重要的管理崗位加強了整體管理能力，最后采用競聘上崗的辦法從員工中選拔能夠勝任職位要求人員上崗，將不勝任的人員進行分流和下崗培訓的方式解決了國企改制過程人員分流的難題，穩定了員工隊伍。

 

通過組織和流程優化，解決了公司多年存在的機構臃腫、責權不清、互相推委的管理問題，完善、強化了電力改革所要求的體現競爭力的戰略性功能；激活了用人機制，提高了公司的戰斗力和執行能力，為公司進一步發展奠定了良好的管理基礎。