一、目標管理MBO
 

提出“目標管理”這一概念的管理大師彼得德魯克認為：“并不是有了工作才有目標，是因為有了目標才能確定每個人的工作。”如果一個領域沒有目標，那么這個領域里的所有工作都將被忽視，這些工作也將是沒有意義的。因此，我們的領導者必須通過目標對下級進行管理，在確定組織目標后，通過一系列的設計和分解過程，將目標和責任落實到部門和個人，以便到最后督促組織目標實現和控制員工績效的過程。這就是所謂的目標管理。

 

目標管理相對于其他績效管理方法，有以下幾個優點：

 

1、重視員工、自主授權，工作空間大。

 

上下級雙向溝通后通過目標設計體系把目標分解到個人，之后，員工便可以按照自身的工作方式和工作習慣完成目標，其自主空間大，也十分了解上級一段時間內對自身的要求是什么。整個過程只需要一個預警機制，領導則可以很少的干預員工，在目標實現過程中授予員工相應的資源配置的權力。

 

2、嚴謹的目標體系。

 

通過專門的設計過程，將組織目標逐一分解到各單位，這需要高層領導反復討論組織目標并達成統一意見，各下級在參與獲知自身目標時了解權、責、利的對等。

 

3、重視成果

 

整個目標實現過程，監督的成分很少，但目標實現與否與員工切身利益（獎金、晉升等）密切相關。這個過程要注意的是識別那些結果糟糕和努力導向錯誤的事情，以“不管黑貓白貓、抓到老鼠就是好貓”“勝敗論英雄”理論來定論。

 

在程序方面，目標管理的基本程序包括：

 

1、設置目標

 

“一年之計在于春”，作為整個環節最重要的部分，目標設置的合理性與有效性影響到財務利潤、人員士氣、團隊氛圍等多方面。一個好的設置目標過程應該有兩個要點：a領導切身參與，且反復討論修正。（最好以績效委員會議的形式）b一個良好的工具模板，以方便下級分解目標和管理目標。

 

2、實現目標

 

我們把實現目標當作一個過程來分析。在這個實現的過程中有兩點需要把握，一個是預警機制、一個是調整修正機制。目標管理下，預警機制在保證充分授權、結果導向的同時，也保證了目標進度的可控性；調整機制是指在戰略出現調整或者新的重要任務出現時，目標也需要相應調整。這兩個機制在實現的過程中意義重大。建議一個企業設置專門的部門來監控和調整。

 

3、評估目標

 

目標的評估指依據前期設置的目標原件來一一審核完成情況，并進行最終打分，并強制排名，

 

最終與績效工資或獎金掛鉤，以實現以貨幣形式激勵員工。其次，值得一提的是需要建議一個投訴渠道，以防止領導打分打客觀。

 

二、關鍵績效指標KPI

 

這個是大家最熟悉的績效考核方法了。用一句話來解釋關鍵績效考核法就是“將戰略目標分解成小目標，再找出與小目標相關的流程，提煉出流程中的重要可量化指標來進行考核的方法。”

 

采用關鍵績效指標考核的企業需要十分好的運營管理，流程十分清晰、計劃及時而有預見性。

 

既然稱為關鍵績效指標，那一眼就能看出符合20/80定理，即能通過對小部分指標的控制來實現大部分的組織效能，那么對關鍵指標的設計就顯得十分重要了，常用的分析方法就是魚骨分析法，案例如下：

 

一個企業的目標是成為世界領先企業，那么如何推導出它的kpi來實現組織目標呢？

 

現實中的很多企業喜歡從工作業績、工作態度及工作能力這樣幾個維度來設置KPI，然后進行評分，這是我所見過的最白癡的績效考核方法。筆者個人認為KPI的實施較MBO要難，若定制kpi模式時想讓每個部門的維度一樣，倒可以建議參考BSC的框架，即從財務、客戶、內部流程、學習成長方面來設置。

 

三、平衡記分卡BSC

 

剛才談到BSC，就是所謂目前眾多企業追捧的績效方法，羅伯特卡普蘭和戴維諾頓先生撰寫的《平衡記分卡》被《哈佛商業評論》評為?75?年來最具影響力的管理工具之一。那么什么是BSC呢？它與其他考核方法相比又有什么不同呢？要想實現它又需要什么先決條件呢？我們一一來了解。

 

（一）BSC含義

 

BSC與以往績效工具不同，它不再以單純的財務指標為衡量標準，相對應的它加入了未來驅動因素（即客戶因素、內部運營因素、學習成長因素），即在保證短期效益的同時，更保證了組織未來發展的驅動力，包括良好的財務現狀、良好的客戶關系、簡單和高效的內部流程、優秀的人才和梯隊建設。也可以說BSC保證的是財務指標和非財務指標的平衡，或者說保證企業四個方面最大化之間的平衡，即股東價值最大化、顧客價值最大化、任務價值最大化、員工價值最大化。

 

（二）BSC的特點

 

A、將傳統的績效管理中人員考核的工具變成組織戰略實施的工具；

 

B、使管理者可以運用它管理長期與短期、內部與外部的關系、確保企業持續發展；

 

（三）實施bsc的條件

 

在實施bsc前，需要完備的、協調一致的營銷、財務、作業管理和人力資源管理系統。具體來說，你的企業有無全面預算案、有沒有培訓開發系統（尤其中層晉升課程體系）、有沒有質量管理、若沒有，建議不要做。

 

作為企業的績效體系構建人員，對于績效方法的選擇和實施受于許多因素困擾，有些企業有良好的績效考核體系，但少了領導的參與與推進；有些企業高層十分重視，卻麻木的采用bsc、結果沒有達到預期卻讓全體員工深感復雜和反感。所以做好績效管理實戰任重道遠。