互動1：三段式提問法

 

該提問法是一種讓學員自己創建問題列表的方法，列表中的問題必須確保是學員掌握內容內容后能夠回答出來的問題。學員分成三組。首先，學員根據所學內容設計出一些問題，其答案需要覆蓋所學大部分內容。

 

其次，小組間兩兩交換問題清單，互相檢查問題是否清楚完整。（每一個小組各派出一名成員記錄檢查組的反饋），負責檢查的小組要選出幾個最為重要的問題。最后，選出的最重要的問題再次在小組間交換，拿到問題的小組可運用現有的任何資料進行作答，答題組和之前的檢查組避免是同一組。這種方法可以讓學員在短時間內運用多種不同方法復習大量的教學內容。

 

互動2：前十名單

 

各小組學員可以列出十個最好的想法、十個想要提問或者進行回答的問題、十個最經常遇到的問題、十個最經常被問到的問題。然后各小組在全班范圍內分享這些名單，并根據各組分享結果重新選出代表全班的前十名單。有時候各個小組會發揮極大的創造力！

 

互動3：行動計劃列表

 

學員分成5-7個人的小組，每個人列出一個行動想法的列表，并定期在上邊添加他們可以運用于實際工作的最新方法。每隔3-6個小時，小組內部就可以交流一下，這樣每個人都可以從他人那里獲得啟發，把借鑒的方法添加到自己的行動計劃上。通過這個過程，我們既可以從他人身上學習到很多知識，又能對已經學到的內容進行復習鞏固。

 

在激發員工績效、提升員工積極性、促進行動結果方面，我總結出簡單的“績效教練三問”：

 

第一問：“知不知”

 

績效教練跟其它教練不同之處在于，它必須與管理角色相結合，幫助團隊和個人達成業績。所以第一問“知不知”就是在告知的基礎上進一步澄清溝通。在績效對話中，主管與下屬的溝通主要圍繞任務和行為兩個方面，所以我就以此為情境舉例。

 

當我們在做“告知”溝通時，我們習以為常的就是“我說你聽”。作為主管經理，這部分的澄清“指令”是有必要的。

 

我們剛才討論的下半年工作重點，請你會后寫下來交給我。

 

我希望你能夠更主動積極地參與部門內部的跨團隊合作。

 

很多時候，我們以為“我說明白了＝你聽明白了”，于是期待下屬走出你的辦公室，就有立即的完美的執行。可是他真明白了嗎？如何確保他明白？

 

教練提問可以幫助澄清雙方的理解，確保達成共識：

 

你能不能總結一下我們剛才討論的下半年工作重點（澄清內容）？你要做的是什么（澄清行動方案）？你怎么知道你做成了（澄清衡量標準）？我怎么知道你做成了（澄清監督機制）？

 

在跨團隊合作上，你看到哪些機會和可能？到年底，你理想的團隊合作狀態是怎樣的？跟目前最大的不同在哪里？你能夠做些什么？你會怎么做？你要邁出的第一步是什么？什么時候開始做？你怎么知道你做到了？我怎么知道你做到了？

 

第一步的“知不知”，就是在告知和啟發中，通過教練式提問，突破“我知道，可我不知道你知不知道”的溝通，達到“我知正是你所知”的境界，其目的在于避免溝而不通，并極力促成行動落地，推進實施。

 

教練提問往往更關注未來的狀態和結果，因此不要止步于澄清“你如何去做？”而要進一步發問：“那你做成了之后將是怎么樣的？”人們在展望未來的時候總是充滿了想象力和創造力，而暢想未來總是能帶出更多的正能量。“做”與“做成”雖一字之差，卻是兩個不同的世界——你能感受到這個“成”字所帶出的能量狀態嗎？你是不是躍躍欲試，想象一下你在與下屬的下一個溝通中，好好練一把“做成”的樣子呢？

 

很多情況下，與下屬的溝通能夠達成“知不知”的共識，已經是萬事大吉。然…而…，你們倆即便就“知不知”達成了圓滿的共識，當他起身走出你辦公室的那一刻，你知道他是歡天喜地？是咬牙切齒？是垂頭喪氣？是心甘情愿？是全力以赴？是得過且過？作為經理，你有多少把握？你又如何得著這樣的把握？

 

第二問：“愿不愿”

 

目標和行動計劃已在白紙黑字上落定，可是員工的心里究竟怎么想的？他是出于職業的應付，還是發自內心的愿意？他會盡多大的努力去達成呢？

 

意愿度是人們內在的心理活動，很難衡量，也極少有員工會主動表達行動的意愿，即便有人拍胸脯喊口號，你也難測真假。然而我們都知道，意愿度的大小會在很大程度上影響行動力以及實施結果，有很強的杠桿效應，因此，準確把握員工的意愿度進而給予激發就成了促進績效的一個關鍵按鈕。可是人心隔肚皮，即便我們再好奇想探個究竟，意愿作為內心世界不可捉摸的存在，我們最多只能心里揣摩一二，就當練練自己的眼力和判斷力而已。

 

究竟如何把人的內心活動外顯，并公開地就意愿度展開討論呢？

 

教練工具中有一個十分管用且靈活的工具——“刻度尺”，就可以把意愿度拿來測一測、量一量。

 

就意愿度而言，各人的標準和感受有很大的差異，我自認意愿度已經很高了，可是在你眼里我只是在打醬油。因此，這一把“意愿刻度尺”就要以對方內心所定義的標準作為刻度來衡量。

 

1、設定標尺：“剛才我們已經就目標和行動達成了明確共識，那我想了解一下你的意愿度在哪里——假設這里有一根線，線的這一頭是1，代表‘我十分不愿意，如果一定要我這么做，我寧可辭職不干’，在線的另一頭是10，代表‘我太愿意了！這正是我要的！如果我們不這么做，我寧可辭職不干！’

 

（注意：①刻度從1而不是0開始；②1和10的定義并措辭可以根據情境作調整，要足夠極端，給對方創造出足夠的空間。）

 

2、發出尋問：“就這件事而言，你的意愿度在哪里（1-10）？”

 

（通常情況下，對方會選擇1-10中間的一個數。這時最好建議對方站起來，用身體展示所站大致位置，讓身體經歷并體驗場域中的能量；如果對方站立起來走動，你最好與他并肩站立，并隨同他的移動一起移步，以表達支持和關切。）

 

3、探究其詳：（假設對方表達的意愿度是6）“哦，你選擇了6……（注意不加評判6是太低了還是夠高了）那么是哪些因素促使你選擇站在這里？……嗯……哦……（表達認可，但不作評判）”

 

4、推動邁進：“假設沒有任何條件限制，你覺得你還可以再往前邁進幾步？”

 

5、堅固信心：（假設對方邁進兩步到8）“好！請你感受一下站在這里跟那里有什么不一樣？……我們還能做什么來幫助你從6走到8？（注意用詞“我們”）這是不是你理想的狀態？這個狀態是怎么樣的？”

 

也許員工在第一次選擇6的站位的時候，未必清楚這意味著什么，他或許只是不想讓你太過失望，但是第一步的站位準確并不重要，“愿不愿”的對話重點在于你們兩人就意愿話題找到了可衡量的起點標示，并逐步展開對話。而這個環節的教練鑰訣在于第四步——推進并提升他的意愿度。同時，用這種公開的肢體并口頭的“認信”來表達他的個人意愿也是一種承諾的公示，是一種對外的宣告！

 

至此，你已經把員工忽悠得差不多了，員工在不知不覺中上了你的套，在承諾任務并行動的基礎上，作出了意愿度的承諾，接下來，作為經理就該你為他做點兒什么了。

 

第三問：“能不能”

 

有了目標和行動計劃，明確了意愿度，接下來的第三問就簡單了——如何保證員工有相匹配的能力和足夠的資源去實現承諾和計劃：

 

你還需要怎樣的支持？

 

我能為你做什么？

 

達成之后，你將會成為怎樣一個與現在不同的人？你會怎樣評價那樣的自己？你希望別人如何評價那時的你？

 

績效第三問“能不能”的對話完全以員工的學習和成長為中心，可以借用公司內外各樣的學習資源，激發員工通過70-20-10的學習法則提升個人經驗與能力，讓任務伴隨挑戰與成長。

 

想象一下，如果團隊當中每一個人都能不時地往前邁進一步，這將是怎樣一支高績效的卓越團隊！績效第三問同時也為經理打造出一個支持、關懷、信任員工的完美形象！