前不久，在成都一家藥品企業擔任副總的陳廣受邀前往一家別墅樓盤參加樓盤賞鑒活動。在活動現場，他發現開發商安排了一系列與別墅銷售看上去似乎并不關聯的“沃爾沃名車試駕”。“樓盤項目的推薦時間和沃爾沃展示、試駕的時間幾乎是對等的。”而在他參加的另一家開發商進行的類似活動中，則是將瑞士名表品牌Perrelet和名筆品牌Caran d’Ache展覽結合在樓盤的銷售中。而在他近期一次偶然逛成都廣百百貨時，竟發現在該百貨公司的4層，有某個高端品牌的汽車展廳，不定期會開展“閉館銷售”(只接待特定客戶)。

　　“一個戶外品牌推四姑娘山雪山音樂節，也是和成都一家本地旅行社聯合舉辦、聯手促銷。”陳廣明顯感覺到今年以來，不同行業、不同品牌之間的聯合推廣活動越來越多。

　　“今年以來，包括中海、華潤、龍湖、綠地、萬華、萬科等為代表的品牌開發商幾乎都在嘗試異業聯盟。”萬華地產策劃部的人員告訴《中國經營報》記者，國家加強房地產調控以來，國內樓市的銷售日漸低迷，包括各大一線品牌在內的各路房地產開發商開始明顯感覺到市場的寒意。“成都今年上半年的別墅市場成交環比下降了32%，銷售量下降明顯快于新增的供應量。這對開發商而言是一個很大的壓力。”嘉聯地產的陳正斌認為，在國家嚴厲的樓市政策調控連連出臺，消費者觀望情緒濃厚的背景下，開發商的銷售壓力陡增。“這個行業大規模出現的異業聯盟，其目的也是為了拉升市場人氣，促進樓盤銷售。”他說。

　　這樣的情況不僅僅出現在房地產領域，房地產下游領域的地板、建材行業，從2010年下半年以來，也開始頻頻閃現異業聯盟身影。海爾家電攜手大自然地板、西門子冰箱攜手菲林格爾地板、長虹電視攜手圣象集團，都在各自進行大規模的市場品牌聯動和促銷。此外，特力屋、百安居等家居品牌也與蘇寧電器等結成戰略聯盟，聯手打造家居產業鏈。

　　“在最新這一輪異業聯盟風潮里，房地產、家居以及家電等行業表現最積極。這和整個房地產市場不景氣有著密切的關聯。此外，像家電和快速消費品行業競爭激烈的領域，在這個領域的嘗試也越來越多。這是市場不斷變化的新形勢下的一種選擇。”北京營銷學會高級講師、營銷策劃人譚小芳表示，異業聯盟在發達國家中早已盛行不衰。“在全球最強勢的300個品牌中，有40%在開展異業聯盟。”而其形式也多種多樣，如品牌聯盟、技術研發聯盟、市場銷售聯盟、協作配套聯盟等。譚小芳表示，恰當的異業聯盟最大的好處在于共享資源、合作雙方在不另行增加成本的前提下，有效提高資源的利用價值和營銷效率，共享渠道，并進行共同的品牌傳播。

　　但從本輪興起的異業聯盟風潮來看，作為能讓品牌各方與消費者共同受益的品牌傳播和市場營銷方式，在目前這個階段對很多企業而言，更多承擔著解救困局的作用，“應急性的成分多了一些。”四川尚邦品牌戰略公司分析師徐鑫表示。

　　異業聯盟的成敗局

　　“異業聯盟是一柄‘雙刃劍’，舞得好是雙贏，皆大歡喜。舞不好就是雙輸，自傷其身。”正略鈞策管理咨詢合伙人朱振鍇此前研究了一個失敗的異業聯盟案例。“是一家地板品牌和一家比較知名電子品牌之間的合作。”

　　朱振鍇在談及該合作失敗的原因時認為，“忽視企業自身和合作者之間資源和能力的匹配度，是雙方合作最終失敗的原因。”

　　異業聯盟建立的一個基本落腳點是品牌的對稱性。“品牌是企業最核心的資產之一，異業聯盟的品牌之間需要是同一個層級。在資源整合、經營理念、品牌相互認同上都需要有比較高的契合。只有在這個基礎上才能形成良性的合作。”而朱振鍇研究的案例中，該地板企業是南方一家二線地板企業。“當初雙方的合作就不是建立在品牌的對稱性上。一開始就是依托了企業間個別領導之間的私人關系建立起來的，而不是出于企業的共同意愿。聯盟的基礎很脆弱。”

　　而在合作過程中，合作一方的電子企業認為地板企業的市場影響力與自身并不是在一個水平上，更多的是后者借助前者的產品和品牌提升其形象。對自身的品牌建設弊大于利。“所以一開始，電子企業一方就是半推半就，對合作并不情愿，根本不愿意進行資源投入。”最終這場合作鎩羽而歸，成為一鍋大雜燴。“不僅地板企業的市場受挫，電子企業的品牌形象也受到了影響。”

　　成都一家已經在今年連續進行過多次異業聯盟嘗試的營銷部人士表示，“異業聯盟對于合作伙伴的尋找的依據和基礎，就是對雙方客戶資源可以實現最大限度地共享以及品牌嫁接。”這家地產企業此前與寶馬、高端雪茄品牌等進行合作。“如果合作方選擇合適，雙方在品牌聯動投入的推廣費用并不會比一般產品現場活動高。”該人士告訴記者，一般新車上市都選擇高檔酒店和銷售點舉行。現場布置以及租用酒店和展場的費用花銷并不低。“但雙方形成品牌聯盟后，既可以通過雙方的渠道互相展示和推薦對方的品牌，同時品牌聯動活動的費用都是雙方共同承擔，成本大大降低。”

　　但在上海卓躍咨詢合伙人葉桂楠看來，異業聯盟在選擇適當的戰略合作伙伴只是第一步。“現在國內很多品牌異業聯盟只是簡單的、短暫的促銷層面，這是遠遠不夠的。”在她看來，異業聯盟只有深入到合作企業雙方之間的戰略規劃、營銷策略、市場調查、產品研發、內部管理、企業文化等各個層面上，才能達成異業聯盟所期待的長期性的效果。“這種合作最終發展方向是向聯盟的深度邁進，超脫簡單的利益層面，使各自企業之間的資源能得到更為合理的配置，形成1 1>2的效果。”對于品牌影響力處于弱勢的中小企業來說，異業聯盟等于“抱團”闖市場，形成合力來擴大影響力。

　　互聯網新型自助模式興起

　　傳統異業聯盟的合作方式往往是實體企業在市場各個終端之間利用各自資源進行配合，共同參與。主角就是對等的合作方，基本難以有第三方參與進來。但互聯網應用的大面積普及并由此帶來的新傳播媒介、新營銷方式，正在改變這一傳統的異業聯盟方式。第三方加入和網絡營銷模式的切入，使得異業聯盟的發展具備了更多的可能性。

　　最近一種結合了異業聯盟、電子商務、店面直銷和第三方服務的異業聯盟新方式開始在國內產生。

　　從記者了解的來看，這種被稱之為“互聯網新型消費自助模式”的異業聯盟主要的特點是，將同行業(比如化妝品、保健品)不同生產商之間進行聯合，通過第三方建立的專門網站向消費者進行統一的展示、品牌推廣以及提供網購服務。同時，通過第三方公司建立的4S連鎖服務中心進行實體店面線下銷售和開展網購售后服務。

　　“一方面同行業品牌，尤其是比較小的品牌之間通過統一的網絡平臺和第三方公司進行統一推廣，降低了小品牌企業的市場推廣成本。同時各企業之間也通過這一平臺形成合力和相互支持。在整個平臺知名度和銷售都上去的情況下，各個品牌都能在銷售和品牌上獲得提升。”而線下實體服務中心不僅僅可以陳設各品牌的商品，進行銷售，同時也負責網購產品的售后服務。“網購售后服務更有保障，能有效杜絕山寨產品和假冒偽劣產品對消費者的影響。”而通過國內各處設立的4S服務中心批量發送的物流模式，也可以大大降低流通成本。

　　在業界看來，這種融合了互聯網元素和第三方服務元素的異業聯盟，不僅可以形成企業之間的合作，同時以合力的方式開拓了網上購物市場。而網店結合、長短結合，網上交易、店鋪服務的模式則避免了網購的弊端。

　　“目前這種模式剛在國內興起，由于有第三方參與進入，同時涉及到線上和線下的銷售建設。參與企業各方數量也比較多，在利益協調、流程控制等方面還有很多需要探索的地方。整個效果還有待市場的檢驗。”北京一家從事該領域的第三方公司人士對這種異業聯盟的新模式表示了謹慎的樂觀。

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　　品牌協同方能突圍

　　在房地產嚴厲調控的背景下，從2010年下半年開始，作為地產行業下游產業的地板行業也面臨著嚴峻的壓力。作為國內地板行業排名靠前的企業之一，圣象地板在疲軟乏力的市場面前也兩度祭出了“異業聯盟”的大旗，期望通過這一市場模式，開啟市場消費的新需求，完成市場困難期的突圍。

　　市場突圍

　　“從2010年七八月，我們就開始進行異業聯盟的嘗試。現在第二輪也從今年9月正式展開。”圣象集團企劃部總經理陳治華表示，從執行的情況而言，“異業聯盟”給疲軟的銷售市場帶來的刺激是直接而明顯的。“僅2010年那一輪和長虹集團合作，兩個月之間給圣象帶來的銷售額就有7億元。而圣象全年的總銷售規模在40億元左右。這7億元還是在傳統淡季的時間段內完成的。”

　　與其他木地板企業一樣，圣象地板在房地產調控時直接面對的問題就是市場購房數量大幅降低，木地板行業的需求連續低迷不振。“還沒有具體的行業數據來表明整個木地板市場的降幅，2010年以來，大約20%～30%還是有的。”圣象集團執行總裁郭輝對《中國經營報》記者表示。他估計地產行業的調控還有二至三年的時間。在這個期間，國內能維持住現有每年不到4億平方米的地板銷量就已屬不易。“不可能再像此前一樣，每年有20%多的高增長。”

　　為了打開市場局面，圣象集團在2010年開始與長虹集團建立異業聯盟，展開全面合作。“簡單而言就是買地板，送長虹電視。”郭輝表示，此前圣象對家電品牌進行了多方選擇。“最終覺得從品牌的匹配度、合作誠意以及市場終端的配套合作能力，長虹是最適合我們的家電企業。”

　　品牌疊加效應

　　在此之前，圣象采取的刺激市場的營銷模式主要是沿用傳統的“總裁簽售”、“砸金蛋”等方式。“一是這種方式用多了，就難以刺激市場的興奮度。第二，我們也想通過與長虹的合作，雙方利用各自在國內的品牌地位形成一種相互拉動。”陳治華表示，從確定與長虹建立異業聯盟開始，圣象就確定了一個新的、龐大的市場計劃。“與長虹的合作，是從一級市場到四級市場全線鋪開。從北京、上海到鎮一級市場在同一時間段全面進行。”這是國內企業涉及規模較大的異業合作。“其他的品牌大多是一個地區一個地區地做，環節和流程控制上相對會方便一點，但整體影響力和帶動的效果則要算我們更好。”

　　在陳治華看來，能夠如此“大動干戈”，關鍵在于圣象和長虹在各個環節的資源配置上能形成高度的協同性。“僅僅是品牌對等性是不夠的，比如圣象和長虹在全國各地的銷售網店都有3000多個，這就保證了我們的活動即使在最基層鎮級市場也能得到長虹的有效配合，無論是物流還是安裝，都能實現無縫對接。”其次，雙方在資源動用上都舍得投入。“在每個圣象和長虹的銷售點里，都能看到對方的品牌宣傳資料。對各自的銷售人員事前也進行相關的培訓，使其能基本了解對方產品的一些特性，以便于向消費者宣傳。通過這些方式以達到雙方最大的渠道疊加傳播效應。”陳治華表示。

　　而在這一過程中，長虹和圣象基本“都是以極低利潤”的方式來完成對市場的推動。“渠道商降低利潤，各自總部將自身的利潤拿出很大一部分出來吸引消費者。”

　　在圣象看來，這樣的模式無疑大大刺激了對方品牌的銷售。“整個活動期間，我們從長虹訂購20萬臺電視，而自身的銷量也在七八兩個淡季月份銷售突破7億元。”在陳治華看來，異業聯盟最關鍵的一點是，大規模的訂單促進后端的規模化生產，“從消化庫存、規模化生產和集中物流運輸帶來的成本降低都十分明顯。”對圣象而言，與長虹建立異業聯盟為圣象在市場困局中打開顧客的消費欲望立下了汗馬功勞。

　　在與長虹的合作結束之后，從2011年9月開始，圣象又針對其地板高端品牌，與奔馳汽車建立起異業聯盟。“由于高端產品的市場主要集中在一二線城市，所以沒有再向下延伸。”但通過在高端消費者群體中選取“圣象形象大使”、免稅配置奔馳汽車以及奔馳試駕等方式，以期使消費者對圣象高端品牌的認知度進一步強化。

　　“基本上，我們現在每個季度都會推出不同形式的異業聯盟合作方式。這不僅僅是刺激市場恢復的手段，也是通過圣象一輪輪與不同行業一線品牌之間的品牌互動疊加，來給圣象品牌不斷加分。”陳治華表示。