中國的中小型企業，多數是由原來幾十人、甚至十幾個人的小單位或小作坊壯大起來的，在改革開發的市場大潮中有勇氣、有魄力，做出了一番事業，在多年的經營中積累了大量的經驗和優勢；同時這些企業最容易出現的弊病就是管理體系的不規范與落后，尤其是相對與現代化企業制度和管理理論而言。

 

  譚小芳老師在咨詢和中發現與大企業相比，中小企業的特點之一是實力較弱，競爭力不強。所以在推行管理時，不可能象大企業那樣，可以請專業的咨詢公司設計方案，也不可能投入過多的時間和精力去研究制定方案。中小企業在某種程度上更加關注那些在短期內能為企業帶來有效價值的東西，經常把一些比較先進的考評手段實行“拿來主義”，但沒有注意到它的針對性如何。特點之二是人員較少，組織結構簡單，人力資源組織機構設置不完善，只能讓少量管理人員去執行績效管理，導致效率低下，不能充分發揮績效管理各個環節的功能。特點之三是規模較小，產權結構獨特和缺乏系統化的管理，導致在績效管理中存在簡單化、非程序化和專斷化現象，如何利用考評結果制定“員工個人發展計劃”、“培訓計劃”、“計劃”等深層次的問題也難獲得關注，導致績效管理的效果不好。

 

  從傳統的拍腦袋管理到現代西方管理思潮的泛濫，中國的始終沒有停止探索的腳步。在中小企業遍地開火的中國，將西方大型企業精細化的管理模式（如SixSigma）搬遷過來的作法并沒有帶給我們多少福音，相反卻使眾多的中小企業患上了機構僵化、效率低下等一系列后遺癥。究其原因，不在于中國企業與西方企業在規模上的差異，而在于雙方企業所處的發展階段不同。但譚小芳老師堅持認為，以流程為基礎的績效是現代企業發展到一定階段的必然要求。

 

  一、現在企業的發展對公司戰略規劃和戰略執行能力提出了更高的要求：以流程為基礎的績效考核是將公司戰略分解到各單位及部門的有效工具，通過目標分解并形成關鍵績效指標和監控指標，引導中層管理者、基層管理者及普通員工的行動同公司戰略方向保持一致，從而提高企業的戰略執行力。

 

  二、現代企業的發展對薪酬管理提出了更高的要求：隨著人力資源市場競爭的日益激烈、人才的流動性的加大，合理的規劃人力資源并且作出富有和挑戰性的個人績效考核，給予員工高度的認同和主人翁意識，對人力資源的工作提出了巨大的挑戰。而各級員工的績效考核是以公司戰略目標和部門目標分解為基礎建立起來的，這是一個自上而下逐層分解的過程，可以說業務層面的績效考核是連接公司戰略和員工績效考核的橋梁。

 

  三、中國企業發展到一定階段，很多中小企業的內部管理存在流程不明晰、關鍵環節控制脫節和責權重疊的現象，造成一定程度的績效水平低下，急待提高的績效水平成為實施績效考核的內在動力，也是企業發展到一定階段的必然要求。

 

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