正確的價值觀為企業行為設置邊界，企業家必須在邊界內維持和發展企業。這其實是在倒逼企業家和企業，要求他們在正確的軌道上，提高正確的經營能力。

　　中國企業經過改革開放30多年的磨練和成長，有些已初具現代企業的基本風范。人們說，下一個30年，中國應產生一些偉大企業。而成為偉大企業的首要條件，便是他們必須具有相當扎實的根基。

　　在很長一個時期里，中國的經濟環境總處于轉型之中，很多企業難以做長遠考慮，有時不得不關注短期目標、短期利益。這就導致企業行為具有投機性和靈活性的雙重特征。這些企業的根基自然是不穩的。

　　稱得上企業根基的東西很多，比如企業所處法律政策和人文環境，企業所處行業，企業特有技術和市場，還有企業價值觀等。企業根基的絕大部分因素，其實是企業自身不能決定的，唯有企業價值觀和經營能力，是可以由企業自己主動塑造和改變的。

　　企業價值觀要回答的基本問題是：為什么做企業、企業存在的意義是什么。經濟學家弗里德曼認為利潤最大化是企業目標。這一最為企業家所接受的答案，其實只不過是道出了企業的商業目的，而不是企業存在的根據，更不是對為什么要做企業這一問題的回答。追求利潤最大化，是企業區別于其它組織的屬性。但為什么要追求利潤最大化？利潤最大化的意義又是什么？這才是企業價值觀的核心問題。企業價值觀應該是利潤之外的東西。

　　有些人做了一輩子企業，也沒思考過自己為什么做企業這一問題。日本企業家稻盛和夫的過人之處，在于他27歲就已經在思考這個問題，并一直思考這個問題。這是他做成兩家《財富》世界500強公司——京瓷和KDDI的重要原因。

　　毋庸置疑，企業經營能力也是企業根基的關鍵因素之一。這一點最容易為職業經理人和企業家所認可。可以說，對它的認知和認可，遠遠超過對價值觀的認知和認可。然而，中國職業經理人和企業家常常面對下面兩個困境：

　　● 很多企業家和職業經理人，都知道要有競爭優勢和核心競爭力。他們也學了很多分析方法和管理方法，比如SWOT分析、經濟價值分析 (EVA)、全面質量管理、學習型組織、平衡計分卡、戰略地圖等，但就是無法通過這些努力獲得競爭優勢和核心競爭力，無法讓這些分析方法和管理方法像鹽溶入水一般，溶為企業的能力和優勢。

　　● 很多企業家和職業經理人也在搞價值觀建設，也一直在堅持正確的價值觀，但他們所主張的價值觀，就是無法融入企業的運營之中。

　　為什么？其中一個原因就是，很多人不明白企業價值觀與經營能力的共生關系。經營能力猶如企業價值觀的孿生兄弟。有什么樣的價值觀，就有什么樣的核心競爭力。

　　共生

　　在一個普遍追求商業利益的環境中，企業堅持自己的理想而不為一時的誘惑所動是不容易的。在經濟環境快速變化的社會里，堅持正確價值觀的企業在經營上要艱難得多。從這個意義上說，即使中國企業還算不上偉大，但他們能夠堅持自己的價值觀的話，就可能比西方那些偉大企業更加偉大。

　　以萬科為例。萬科堅持走正路，甚至只能在比較偏遠的城郊地帶開發房地產項目，被人調侃為“城鄉結合部開發商”。萬科拿到的地比較偏，甚至有些地的拍賣價格很高，同行一般都不看好。這種形勢迫使萬科只有付出加倍的努力才能生存發展下去。于是，萬科成了中國房地產中，最早適應市場、最早關注質量、最早關注物業管理、最早進行干部職業化和專業化培養的公司。最終萬科的核心競爭能力形成了。像萬科這樣堅持自己價值觀的企業在中國并不是個別現象。

　　不妨做一個假想。如果萬科當時也能輕松拿到好地，萬科是否有今天的經營能力？這就是價值觀與經營能力的共生關系。這個共生原理說明：企業家必須在企業經營、企業成長的具體環節和過程中堅持價值觀，而不是在此之外空洞談價值觀。企業的價值觀是做出來的，不是宣傳教育或提煉出來的。正確的價值觀為企業行為設置邊界，企業家必須在邊界內維持和發展企業。換句話說，價值觀決定了企業可以掙什么樣的錢，不可以掙什么樣的錢，以及用什么方法掙錢。這在一定程度上的確會束縛企業的發展，但其實也是在倒逼企業家和企業，要求他們在正確的軌道上，提高正確的經營能力。

　　價值觀與經營能力的共生原理，主要包括下面四個原則。

　　● 堅持和貫徹價值觀

　　● 企業生存更重要

　　● 慢，不能操之過急

　　● 積累和學習

　　堅守和貫徹價值觀

　　價值觀問題是企業的每一種活動、每一個環節、每時每刻都會遇到的。企業隨時都會遭遇價值排序和選擇問題。比如企業盈利100萬，這該怎么花？是多留點給自己，還是多分點給員工；是多投向設備，還是多留點儲備資金？比如企業提拔干部是選比較乖巧的小王，還是選比較直爽的小李？如果沒有價值觀，企業就會在各種誘惑、風險、困惑和困難中迷失方向。

　　在不規范的市場中，做不規范的經營。這是一些中國企業所謂“原罪”的原因之一。一旦市場規范化，一方面這些企業就面臨“原罪”方面的困境，搞得一些人為此極為苦惱；另一方面這些企業的組織和管理能力，對規范市場顯得不夠適應，因為這些企業根本就沒有習得和積累規范條件下的經營能力。企業的經營能力不可能殊途同歸。不同的價值觀形成不同的能力。

　　企業生存更重要

　　企業死了，企業價值觀自然也就堅持不下去了，經營能力的積累也就沒有可能。只要法律政策環境允許，只要產業機會還存在，如果企業能持續生存，其經營能力就會發芽、成長。這種經營能力不是抽象的，而是具體的，是屬于企業每一個環節的，是在持續生存中內生出來的、融入企業各個經營環節的。

　　企業經營能力的培育要求把事情做對、做好，這比做大、做快更重要。稻盛和夫幾乎在每一本書中，都會講述他27歲從管理的門外漢起開始學習管理的故事。當時京瓷公司剛創立，稻盛和夫下定決心“堅持正確的做人準則，用正確的方法做正確的事”。他將從小所接受到的那些單純的規范——比如不許撒謊、不許給他人添麻煩，要正直，不得貪得無厭，不許只考慮自己私人的利益等等作為經營的方針，作為必須遵守的行為準則。他將這稱為“一種單純且強有力的信念”。他為什么要這樣？他的回答是：只有這樣，企業才能長久，才能對員工和他們的家庭負起責任。企業持續生存，才能使價值觀和經營能力留存下來，同步增長相互促進。這也是稻盛和夫所謂的“修煉”。

　　慢，不能操之過急

　　所謂急，就是想賺快錢，急于求成，一步登天。如果利潤最大化作為企業的惟一追求，就容易出現這種狀況，就會導致對正確價值觀的忽視，甚至放棄。所謂慢，就是在堅持正確價值觀的基礎上賺錢，這就要求企業在經營能力上更加著力。這可以說是一種倒逼機制。此時，價值觀就發揮動力源(600405,股吧)作用。

　　企業生存下去，專注于改進，特別是“精進”，才能磨練心智，積累經驗。每天改進10%可能很難，但每天改進1%就有可能實現。長年累月，企業家、企業員工和企業，就會獲得無可替代、精細入微、強大而有效的核心競爭力。

　　永遠不做超出自己能力的事情，讓所做的事情隨著經營能力的成長而強大。在這樣“自然”形成的過程中，企業根基才會越來越堅固。

　　積累和學習

　　如何在堅守價值觀的基礎上獲得經營能力，是一個積累和學習的過程。每一個企業都是特殊的，企業領導者必須在企業的每一個環節盡可能地實現這個過程。這才是這個企業的真實經營能力。

　　京瓷創立第八年，公司進來一位已經五十歲的財務部長。他經驗豐富，把稻盛和夫看作財務方面的外行。但稻盛和夫總是與他激烈爭論，不管多么瑣碎的小事，他都不客氣地質問財務部長：“為什么？”“從經營的角度看會計會怎樣？”過了幾年，這位財務部長態度發生轉變，開始像稻盛和夫一樣從“經營”角度理解會計。后來這位財務部長還把領會到的東西傳授給其他會計人員，總結出《京瓷財務規程》，一直被京瓷用到現在。

　　以價值觀為基礎和標準，員工用一個又一個的“為什么”漸漸推動起來的創新、習得和積累，充分地展示了一個持續存在的企業有血有肉的成長過程——展示了貫徹價值觀的過程：不是簡單地學習價值觀，而是在具體的互動中貫徹；展示了價值觀與經營能力的共生過程：企業家以價值觀為標準和動力推動企業進程，從而習得經營能力，員工在貫徹價值觀過程中通過反省和創新習得經營能力。

　　嫁接

　　前面談到“慢”，可是現代的企業必須要面對“快”。比爾?蓋茨在《未來時速》中寫道：“如果說80年代是注重質量的年代，90年代是注重再設計的年代，那么新世紀的頭10年就是注重速度的時代。”

　　這個“速度”，首先是指企業的物流、信息流、資金流、創新流都處于高速運轉狀態。也就是說，人類社會通過工業化和后工業化的積累，已經為企業的快速發展和創新提供了良好的外部條件。快時代給企業管理帶來的挑戰是：企業能否在快速發展和創新的同時，保持企業的正確價值觀和經營能力。

　　杰克?韋爾奇曾精彩地分析過發生在安達信會計事務所的悲劇。安達信原來是一家素來以勇敢說“不”為傲的審計公司——即使失去客戶也在所不惜。到了20世紀80年代，咨詢產業的繁榮時代到來，他們開始聘用更多的MBA來發展咨詢業務。與會計師行業崇尚正直誠實不同，咨詢公司更鼓勵捕捉新的商業機會。一些會計師被新的商業機會沖昏了頭腦，開始放松在價值觀上的嚴格要求，以至于面對企業的根本問題，比如“我們的使命究竟是什么？”“什么樣的價值觀才是最重要的？”等，員工的答案南轅北轍。安達信合伙人最終為了公司利潤分配而鬧上法庭。2002年，因為安然、世界通訊公司會計丑聞，安達信會計事務所倒閉。

　　在快時代面前，企業經營能力的調整，必須與企業價值觀嫁接好。嫁接成功與否，一方面決定于企業根基是否牢靠，另一方面決定于嫁接的方式和具體過程。

　　可以說，嫁接原理是共生原理的次生原理。它包括下面三個原則：

　　● 價值觀是否隨環境變化和嫁接對象變更而發生變化

　　● 隨時準備應環境變化而調整經營能力

　　● 在嫁接過程中，堅持共生原理的基本原則

　　傳承

　　共生原理還有一個次生原理，便是企業根基的傳承。

　　領導人交接是企業根基管理的一大挑戰。挑選接班人很難，特別是挑選能傳承和發揚企業價值觀的接班人。

　　1981年，杰克?韋爾奇上任通用電氣公司CEO，對公司做了一次大轉型，取得巨大成功，為世人稱道。除了有杰克?韋爾奇的個人能力，通用電氣原有的根基也發揮了巨大的作用，比如資金儲備、人才儲備、接班人挑選機制等等。韋爾奇上任通用CEO，本身就是通用公司根基發揮作用的具體表現。

　　企業根基的傳承是最難把握的一個原則，因為天下沒有兩個同樣的人。企業換領導人，等于自然人換心臟，危險性很高。如何傳承是管理者和企業家都在苦苦思索的問題，牢靠的根基可能是企業延長壽命的原因之一。

　　人類社會迄今為止的商業實踐表明：企業的佼佼者們——《財富》世界500強的平均壽命只有五十多年，一般公司的平均壽命也就十年左右，百年老店更是鳳毛麟角。

　　由此可見，企業根基是個永遠挑戰企業家和管理學者的命題。