員工勝任力：身在其位，必謀其事！

日期：2015-08-13 09:57 閱讀次數:

在當今充滿競爭的全球化商業世界里，穩定的資金來源、先進的技術、優秀的產品是企業進入市場的前提條件。而要使公司真正獲得競爭力，關鍵在于他們的員工能夠實現這種優勢。只有當員工有足夠的能力使用技術的時候，技術的價值才能實現。

只有當員工把產品的信息有效地傳達給客戶，產品的價值才被認同。從這個意義上說，人員的能力是企業成功的最重要的因素。能力與崗位的匹配，特別是各層級管理者的能力與崗位的匹配，是一個從未解決的老問題。

正如彼得原理所說：在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到他所不能勝任的地位。這話其實不太準確，員工的不能勝任很大程度上是由于“被提升”，責任更多在于人力部門，雖然員工本人未能主動尋求改進也是原因之一。

一些公司的老總確實將勝任力管理置于重要和優先的地位，然而這種重要和優先地位往往僅限于人力資源領域，而非公司級的管理活動。你也許會聽到“勝任力管理是今年人力資源工作的重點”的說法，但往往很少聽到“勝任力管理是今年公司管理建設工作的重點”的說法。在相當多老總的“管理活動優先矩陣”中，勝任力管理往往自覺不自覺地被歸于D區。勝任力管理的工作往往全權委派給CHO，自己則很少花時間親身參與。

由于老總們自身對勝任力管理的認識不足和缺乏參與，他們在使用基于勝任力的人事決策時往往信心不足。私下經常會聽到一些HR總監的抱怨：“我辛辛苦苦地根據勝任力模型，給老總提交了人力資源決策參考，包括任用、提拔、繼任等，可真正決策的時候，這些參考幾乎不起作用。勝任力管理敵不過個人決策或公司政治。”這種挫折感顯然會直接影響到勝任力管理的推行和成效。

勝任力是取得高績效的必要條件，而非充要條件，這一點有可能被忽視。譚小芳老師表示管理者們應清楚地理解，高績效的實現僅靠勝任力是不夠的。員工對物質回報是否滿意?組織氛圍是否良好?績效評價機制是否公平?這些勝任力之外的因素都會直接影響績效水平。于勝任力的人力資源、管理,就是對員工的勝任力資源。

企業的資源觀認為企業的持續競爭優勢只有通過稀缺的、競爭對手難以模仿的價值創造過程才能獲得。傳統的競爭優勢來源如自然資源、技術、規模經濟等能夠創造價值，但它們日益變得易于模仿。

人力資源管理可以幫助企業開發具有企業特色的能力、產生嵌入企業發展歷史和組織文化的復雜社會關系、產生內隱的組織知識而取得競爭優勢。人才已經成為企業取得競爭優勢的關鍵，企業對人才越來越重視，對人才的爭奪也越來越激烈。如何吸引尤其是保留員工不僅是學術界探討的熱點問題，也是各個企業面臨的現實問題。

企業可以從員工勝任力的角度對員工保留進行差異化的管理。譚老師表示勝任力概念在管理科學中的應用始于MacClelland和Boyatzis(1982)的《勝任的經理：一個高效的績效模型》。

員工勝任力是個體的潛在特征，可能是動機、特質、技能、自我形象或社會角色的方面，或者他/她所運用的知識體系，包括表層的基準性勝任力（知識和技能）和深層的鑒別性勝任力（動機、人格、社會角色、自我形象）。

員工勝任力的不同將反映在企業對員工的不同保留策略上。從戰略和競爭優勢的角度講，勝任力可以從戰略價值和獨特性這兩個角度進行評價。勝任力的戰略價值指的是提高企業效率和效能、尋求市場機會、消除潛在威脅的潛力。

戰略價值越高，企業對員工的期望值就越大，就越強調員工與企業之間的長期承諾。勝任力的獨特性指的是稀缺、專業化、具有企業特色的程度；具有獨特性勝任力的員工在市場上比較少，模仿的可能性小，是企業競爭優勢的潛在源泉；員工的獨特性越大，企業在培訓、開發等方面的投資力度就越大，保留的可能性就越大。

在一個組織中，不同崗位的職務所要求員工具備的勝任力內容和水平是不同的；在不同組織和不同行業中，相同的或類似工作崗位上，員工的勝任力特征也不盡相同。因此，我們把擔任某一個特定的任務角色所必須具備的勝任力總和稱為“勝任力模型”(competencymodel)。

隨著企業現代化的加劇和全球化的加速，現在眾多的大型外資公司都已經在本公司全球勝任力素質模型的基礎上，修改并建立了一套適合本土化企業的模型。所以即便是同一個銷售經理的職位，也會因為行業的不同，公司的不同而要求具有不同的勝任力，這就需要建立不同的勝任力模型。

勝任力是一個個體概念，譚老師表示員工個人的能力必須在團體的層次上凝聚成團體的能力，才能形成企業的核心能力，要在企業內部形成能力的投資乘數效應，必須具備能力復制的環境。在基于能力的文化下，企業將成為生氣勃勃、充滿活力、助人絲足推油成長的場所，員工為自己學習、成長、發展和滿足感而努力工作，并且力求為自己、為其所在的團隊和組織、為客戶竭盡全力，盡其所能。此外，譚老師表示通用勝任力結構還須滿足四大基本原則：

1．原則一：窮盡

窮盡，是指必須涵蓋所有行業、所有崗位的所有勝任力要求。這并不是指我們必須調查所有的企業，那不可能也沒有必要。因此，窮盡原則實際上要求通過建立保健按摩完整、系統的邏輯結構，從有限的個案研究推斷出的勝任力結構的一般規律。

2．原則二：獨立

獨立，是指在窮盡的基礎上，勝任力結構的內容分類必須涇渭分明，不交叉，不重疊。獨立原則的意義在于勝任力結構的每項內容都沒有歧義，并且都具備惟一的代表性。

3．原則三：平行

平行，是指勝任力結構的內容分類必須建立在同一層面上，不能錯位。舉例來說，就像“工作”與“生活”是同一層面，而“逛街”則是從屬于“生活”，它與“工作”不在同一層面上。因此，平行的必然是獨立的，但獨立的并不一定是平行的。

4．原則四：適度

適度，是指勝任力結構的分類項目不多不少，不粗不細。太粗放的分類不具操作性，而太精細的分類則導致過高的應用成本。就像一年分四季、12月、365天、8760小時一樣，都是正確的分類，然而更多情況下我們使用的是X月X日，而不是X季度或X小時。

進行人才的甄別和選拔，其基本前提條件是能夠準確地描述出目標職位的勝任標準，以此標準才能夠去準確地與候選人本身的經驗、知識、技能等進行核實對比。職位的勝任標準越準確，找到合適人員的可能性就越高。

勝任力模型是對某個職位上績效卓越者獨具的能力和心理方面特征的概括，它是與既定的職位類型密切相關的。這種特性，也決定了在實踐中進行勝任力模型工具的開發是相對耗時耗力的一個過程，而且用好這個工具，也需要一個熟悉、掌握的過程。

但是，從另外一個角度來看，對這種工具的開發和運用所進行的投入，所換回的回報是非常值得的。僅僅從將勝任力模型用于人才識別這一基本用途而言，譚老師認為由于提高了對組織所需正確人才的識別率，保證組織內部各個職位的人崗匹配性，僅此一點所產生的回報都是巨大的。

本文來自：http://www.chinavalue.net/Management/Blog/2013-5-2/969710.aspx